时间:2020-03-11 作者:俞栋 (作者单位:浙江省建设投资集团有限公司)
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摘要:
理财广场
近年来,我国建筑市场供求关系严重失衡,竞争异常激烈,许多建筑施工企业举步维艰。面对严峻的市场经济环境,一些施工企业甚至以牺牲工程质量为代价来降低工程成本,“楼歪歪、桥裂裂”的现象频繁见诸网络报端。浙江省建设投资集团公司作为一个处在完全市场竞争中的省属企业,同样感受到了压力。他们在综合分析内外部各种因素之后,决定通过强化财务管理挖掘潜力、降低成本,以增加利润增长点,并从材料成本、应收账款、资金、信息化建设等方面做了有益的探索和实践。
一、材料成本管理
在建筑施工企业中,材料成本占工程成本比重最大,一般为65%—70%,因此,降低材料费用是提高利润的一项重要措施,是成本控制的“第一关”。集团公司重新制定了《材料设备采购管理办法》,实行材料采购分类管理,其要点如下:一是对于用量少、价值低、市场供应充足的普通建筑材料,采用确定合格供应商名录、发布最高限价、定点采购的办法。二是对于通用性较高、价值含量高的重要建筑材料,采用与供应商建立长期供应合作关系的采购管理方式。三是对于价值大、价格变动风险高、与项目利润密切相关的关键材料,通过控股、参股方式,由专业材料公司应对市场变动...
理财广场
近年来,我国建筑市场供求关系严重失衡,竞争异常激烈,许多建筑施工企业举步维艰。面对严峻的市场经济环境,一些施工企业甚至以牺牲工程质量为代价来降低工程成本,“楼歪歪、桥裂裂”的现象频繁见诸网络报端。浙江省建设投资集团公司作为一个处在完全市场竞争中的省属企业,同样感受到了压力。他们在综合分析内外部各种因素之后,决定通过强化财务管理挖掘潜力、降低成本,以增加利润增长点,并从材料成本、应收账款、资金、信息化建设等方面做了有益的探索和实践。
一、材料成本管理
在建筑施工企业中,材料成本占工程成本比重最大,一般为65%—70%,因此,降低材料费用是提高利润的一项重要措施,是成本控制的“第一关”。集团公司重新制定了《材料设备采购管理办法》,实行材料采购分类管理,其要点如下:一是对于用量少、价值低、市场供应充足的普通建筑材料,采用确定合格供应商名录、发布最高限价、定点采购的办法。二是对于通用性较高、价值含量高的重要建筑材料,采用与供应商建立长期供应合作关系的采购管理方式。三是对于价值大、价格变动风险高、与项目利润密切相关的关键材料,通过控股、参股方式,由专业材料公司应对市场变动风险,确保项目成本在合理的可控范围之内。此外,集团公司还投资设立了专门的研发中心,重点研发节能降耗、有利于环境保护的新型建材,不仅降低了成本,还取得了良好的经济和社会效益。
二、应收账款管理
目前,建筑施工企业普遍存在着高债权现象,主要表现为:项目付款条件苛刻,被动垫资形成应收账款较大,项目决算时间被业主人为拖长;工程尾款难收,若加大催收力度,一方面影响后续业务,另一方面对于小额欠款存在着催讨成本高于收益的问题;各类性质的保证金、押金期限长、数额较大等。为此,集团公司采取了以下应对措施:
1.完善应收账款管理组织体系和制度建设。应收账款管理涉及到多个业务部门,为加强各业务部门管理的协同性,建立了相应的部门来牵头决策和协调,同时建立了相关的制度进行规范和约束,促使应收账款管理规范化和日常化。
2.健全应收账款管理的责任考核体系。明确项目部负责人是应收账款管理的第一责任人,制定严格的奖罚措施,以加强责任意识。在子公司领导班子的绩效考核指标体系中,增加应收账款相关指标的权重,促使子公司层面重视应收账款管理,加速资金回笼,提高资产质量。
3.从源头加以管控。在承接项目时,做好建设单位的资信调查,了解资金筹措的情况,对发包方提出的许多约束性要求,如缴纳大额履约保证金、项目资金贷款担保、垫资等进行全面权衡、慎重决策。在承接项目时贯彻执行“三个不接”:即垫资额度大的不接、直接费用浮动较大的不接、业主资信能力差的不接。
4.加强结算管理。重视结算资料的收集、整理和签证工作,以减少结算争议。针对项目责任人不负经济责任、工程完工账目不清楚的现象,明确工程款的催讨关键人员,落实“谁施工、谁结算、谁要款”的原则,并要求其他有关部门和人员密切配合。
集团公司的分支机构覆盖国内外,工程项目部数以千计,应收账款牵涉面广、分散、笔数极其多,但通过以上措施加强对应收账款的管理,使集团公司应收账款与销售收入的占比逐年下降,涉及诉讼的应收账款也大幅减少。
三、资金管理
集团公司资金余缺不匀,同一期间集团内各子企业中,有的企业处于用款低谷,账面闲置自有货币资金达上亿元,有的企业处于用款高峰期,债务规模又大,无钱可用,集团公司整体资金使用效率低下。此外各大合作银行给予集团公司的授信均采用信用方式,并按人民银行规定的利率下浮;集团内的一部分子企业受资信等级所限,争取不到优惠贷款利率,有的子企业贷款利率还要在基准利率的基础上上浮,同时还要求采取质押、抵押方式或由集团公司提供担保,集团公司整体融资成本过高。基于此,集团公司设立了资金营运中心,办理成员企业的资金收付及往来结算等事项,使集团公司各子企业间的资金余缺得到调剂,加速了资金回流,提高了资金使用效益,也节省了财务费用。
1.资金营运中心是集团资金信息交换中心。集团公司通过设立资金营运中心管理资金,反映到资金营运中心的资金流管理有三个层次:第一层次是集团公司作为整体,同外部单位的资金协调处理,如集团公司与银行、业主、供应商的资金管理关系。第二层次是集团公司从整体效益最大化出发,资金在各子企业之间的调度。第三层次是各子企业自身的资金管理体系。集团公司资金的供需信息从不同层次、通过不同渠道传递到资金营运中心,在资金营运中心交融后,经处理后生成的各类信息再传送到各子企业。
2.资金营运中心是集团内部资金的调度中心。设立资金营运中心后,集团公司从原先以经营预算为主的较单一的资金预算,扩大到包括生产经营、基建、投资、筹资等在内的全面资金预算。同时,加强现金流量管理,重视支付风险和资产流动性风险。通过对现金流量的预测、控制和分析,合理调控现金流入和流出;对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理,做到按计划用款,按进度拨款,严格限制超预算的资金支出,制定超预算资金审批流程;实施大额资金的跟踪监控,保证资金的支付能力和偿债能力。通过采取以上举措,形成了集团公司事前预测、事中控制、事后反馈的资金管理控制体系。
3.资金营运中心是集团资金监控中心。基于“集中运作、分级管理”的理念,建立健全资金管理组织体制,集团、子公司两级企业都建立了资金管理的分级负责制和岗位责任制,明确各单位、部门、相关岗位人员在资金管理过程中的职责。资金预算管理委员会作为集团公司资金管理的最高权力机构,行使资金安排决策、超预算资金流出的审批等管理职能,并通过例会制度,把资金管理和风险控制纳入集体决策之中。
4.资金管理中的风险及规避。资金集中管理能够降低财务成本,提高集团公司资金整体使用效率,增强集团公司资源配置能力和财务监控能力,为集团公司带来效益,但同时也存在一定风险。首先,资金集中管理环境下,一旦某个子公司不能履行还款义务,出现拖欠本息现象,积累数额大了,将累及整个集团的资金运转计划。其次,在某些情况下当子公司的局部利益与整个集团公司的目标不一致时,各分子公司有可能不配合集团公司的资金集中管理。为此,集团公司在加强现金全面预算管理制度执行力度的同时,建立了集团资金风险预警体系及重大事项报告制度,做到及时察觉、快速反应。此外,还建立了资金运营分析评价制度和责任追究制度等,保障了资金收支的良性循环和安全运作。
四、信息化建设
集团公司的施工项目点分布在全国30个省区市及日本、新加坡、阿尔及利亚等国家,管理范围广、链条长,本着“整合多方资源、突破重点、强化集成”的指导思想,构建了以项目管理为核心的“集团公司—子公司—分公司—项目部”模式的信息管理体系。项目管理系统有合同、物资、机械设备、质量、安全、分包、成本等模块,围绕成本管理模块,项目管理系统可以跟踪、监督项目的进度、安全和质量问题,并可及时获取各个项目及项目部工作进展的信息,从而采取有效的控制措施,进行合理的运筹和决策。项目业主、设计单位、供应商、分包方等各方都能与项目部进行信息交换和协同工作。信息管理体系的构建,不仅实现了集团公司数据的大集中,也使集团公司的财务管理水平得到提高。■
责任编辑 刘黎静
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