摘要:
一、煤炭企业内部控制存在的问题及成因
1.内部控制环境有待优化
内部控制环境是其他所有风险管理要素的基础,并为其他要素提供规则和结构,主要包括风险管理哲学和风险偏好、员工的诚实性和道德观以及经营环境等。内部控制环境要素确立了企业的风险文化,它既要认可预期发生的事项,也要认可未预期发生的事项。煤炭企业的管理者和员工是内部控制环境的一部分,领导者素质和员工的诚实性直接制约着企业内部控制的效率。我国国有煤炭企业安全事故频发与贪污腐败滋生不无关系。这在一定程度上说明我国煤炭企业内部控制环境较差。
2.目标设定存在两重性
煤炭企业作为以营利为目的的经济组织,显然要追求效益最大化,并确保煤炭开采与经营风险最小化。但我国煤炭企业大多是由计划经济时代的矿务局转化而来的,在产权上和其他制度安排上具有特殊性,这决定了煤炭企业在具备内在属性的同时,也具有一部分由外部施加的外在属性,即政策目标(或者说社会目标)。而这两个目标有时大相径庭,所以在实践中难免会发生冲突。有的煤炭企业片面追...
一、煤炭企业内部控制存在的问题及成因
1.内部控制环境有待优化
内部控制环境是其他所有风险管理要素的基础,并为其他要素提供规则和结构,主要包括风险管理哲学和风险偏好、员工的诚实性和道德观以及经营环境等。内部控制环境要素确立了企业的风险文化,它既要认可预期发生的事项,也要认可未预期发生的事项。煤炭企业的管理者和员工是内部控制环境的一部分,领导者素质和员工的诚实性直接制约着企业内部控制的效率。我国国有煤炭企业安全事故频发与贪污腐败滋生不无关系。这在一定程度上说明我国煤炭企业内部控制环境较差。
2.目标设定存在两重性
煤炭企业作为以营利为目的的经济组织,显然要追求效益最大化,并确保煤炭开采与经营风险最小化。但我国煤炭企业大多是由计划经济时代的矿务局转化而来的,在产权上和其他制度安排上具有特殊性,这决定了煤炭企业在具备内在属性的同时,也具有一部分由外部施加的外在属性,即政策目标(或者说社会目标)。而这两个目标有时大相径庭,所以在实践中难免会发生冲突。有的煤炭企业片面追求经济效益,滥挖滥采、破坏生态环境,延长工人的劳动时间和强度,导致矿难时有发生,从而损害公众利益;有的则是为了实现社会目标、保持社会稳定,被要求与濒临破产的企业进行“拉郎配”式的强行重组,因此背上沉重的社会包袱,导致企业出现“大而不强”的局面。
3.风险事件识别能力差
煤炭企业风险事件识别能力主要受管理者的风险管理意识的影响。由于历史和体制的原因,我国煤炭企业风险管理起步较晚,风险管理意识薄弱,不能适应业务的快速发展和风险管理日益变化的需要。在实际工作中,有些煤炭企业片面强调业务发展,忽视风险管理;重市场开拓,轻规章制度建设。有些管理人员将风险管理与业务发展对立起来,单纯将风险管理定位于风险控制部门,致使腐败案件时有发生。同时,我国煤炭企业又缺乏精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才,在风险管理方面表现出突出的传统风险模式的特征,即注重定性分析,主观性较强,常常运用经验分析方法。与国际上大量运用先进的数理统计模型等方法相比,我国煤炭企业的风险管理方法相对落后。
4.风险管理人员的素质有待提高
煤炭企业内部控制最关键的因素是人。高素质的员工不仅是内部控制发挥作用的基础,而且可以弥补内部控制制度的不足。据不完全统计,从我国国有煤炭企业员工职称结构来看,具备高级职称的占总人数的比重均在8%以下,中级职称的均在30%以下,初级职称的不到60%。从文化结构来看,我国国有煤炭企业风险管理员工的学历水平在大专以下人数均达到70%以上,具有研究生学历的均在2%以下。与国外煤炭企业相比,我国煤炭企业对风险管理员工的培训不重视,员工缺少职业规划和必要的岗位培训和再培训。
二、加强煤炭企业内部控制的建议
1.实施区域化和专业化重组,优化煤炭企业的内部环境
一是逐步推进产权制度改革,引进战略投资者,完善法人治理结构。现代企业制度中股东大会、董事会、监事会、管理层这种规范的法人治理机制为内部控制的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架。内部控制的运作必须在这一组织框架下设立满足企业内部管理需要的职能机构,明确其管理职能和报告关系;严格划分各职能机构的责任权限,遵循不相容职务相分离原则,对经济活动的授权、签发、核准、执行和记录的每一步均由相对独立的人员或部门实施,从根本上杜绝高层管理人员集决策权、执行权和监督权于一身现象的发生。二是纵向上减少管理层次,缩短管理半径,完善法人授权。具体讲就是强化煤炭企业总部的战略调控职能,明确事业部的实务管理主导地位。总部通过事业部对生产经营的经济实体加强实务管理,保证煤炭企业总部风险管理政策的落实。三是建立有序、高效的组织体系,即以业务经营和风险控制为依据设置职能部门。
2.完善投融资决策体系和投融资管理责任制,增强风险控制能力
一是要健全投资决策体系,纵向上由总部、事业部、投资项目管理单位三个级次组成,横向上由投资项目单位投资决策委员会、投资评价审查部门、财务分析和经济运行部门组成。二是精心构筑制度、舆论及法律三条防线。三是健全投融资管理责任制。推行资产负债管理,遵循资金来源制约资金运用、资产与负债结构对应、债务融资和权益融资规模适度,优化债务融资投向,加强系统调控。四是工作中坚持责任到人,明确严惩投资失败风险损失的条款,并坚决贯彻落实。
3.建立健全煤炭企业风险管理体系
(1)加强风险管理的基础建设。首先,培育先进的、全员的风险管理文化。先进的风险管理文化有助于决策机构、执行机构以积极的态度履行自身职责,促进风险管理体系的不断完善和发展。其次,借鉴国际先进的风险管理理念、方法和技术,研究我国煤炭企业内控体系评价标准,依托内控体系标准构建内部控制体系。再次,进一步完善风险管理的组织架构,推行风险经理制,把风险关口前移,理顺各职能部门在内控中的职责和定位,使内控管理的层次更加清晰。第四,通过对业务及管理流程风险的系统排查,识别和评估各类风险,建立“风险库”,确定控制措施和要求。
(2)加快改革,转变风险管理的内容、方式和机制。在风险管理内容上,要由单一经营风险管理向经营、市场、操作等多种类型风险管理转变;在风险管理机制上,要由惩罚功能向惩罚功能与激励功能并重转变;在风险管理对象上,要由单笔贷款向企业整体风险转变,由单一行业向资产组合管理转变;在风险管理范围上,由国内管理向全球管理转变;在风险管理重点上,由强调不相容职务分离向建立全面风险管理体系转变;在风险管理技术上,由定性分析向定性与定量分析相结合转变。
4.提高煤炭企业风险管理人员的素质
(1)以市场为导向,择优录用人才。煤炭企业要根据内部控制规范和指引规定的内控人员比例,确定煤炭企业全部内控人员的数量。内控人员的录用应坚持理论与实践相结合、操作型与管理型人才相匹配以及传统业务与新业务相兼顾的原则。
(2)以培训为手段,提高员工素质。应针对内控员工素质要求高的特点,有目的地在以下几方面对员工进行培训:一是加强形势政策教育和职业道德强化训练,确保内控队伍的廉洁高效。二是以短期培训和业余培训相结合的办法,逐步提高内控人员的理论水平。三是实行岗位轮换。这不仅是培养、锻炼中层管理人员和促进员工全面发展的手段,而且是堵塞岗位工作中的漏洞和隐患的重要措施。四是保证基本功训练、规章制度和新知识的学习不间断,狠抓员工新岗位培训和上岗考核。五是建立对员工的定期考核制度。
(作者系中平能化集团总会计师)
责任编辑 李斐然