时间:2021-01-06 作者:吉利 刘晓军 (作者单位:西南财经大学)
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摘要:
近年来,建筑市场的开放程度提高使得行业竞争加剧,过去施工企业具有的相对垄断优势逐渐消失,伴之以低价中标、原材料与劳务价格异常波动和回款难等众多不利因素,施工企业的利润率不断下降。为此,施工企业开始寻找能带来比较优势的良方妙药,并意识到尽管工期、质量及其他方面不容忽视,但贯穿于企业竞争始终的主题是成本竞争,有必要对成本控制予以高度重视,因此种种先进的工程项目成本控制方法开始为施工企业所采用,并取得了一定的成效。但随着竞争速度的提高和工程项目成本控制环境的复杂多变,工程项目成本优势的可保持性越来越差,加上施工企业常常为铁路、公路、桥梁、隧道、市政设施、民用建筑等许多细分市场服务,经营范围十分广泛,这决定了不同项目的成本优势来源是不同的,再先进的成本控制方法只能带来个别、暂时的工程项目成本降低,无助于施工企业获得长远的成本优势。这就要求工程项目成本控制不仅要脚踏实地、注重细节,更要高瞻远瞩、把握方向,因为“细节决定成败”的前提是战略和方向的正确性,同样,工程项目成本控制战略决定着成本控制的成败。
众所周知,不同行业企业里影响战略的关键因素是个性、非重复的,这些独具行业特征、可以区分...
近年来,建筑市场的开放程度提高使得行业竞争加剧,过去施工企业具有的相对垄断优势逐渐消失,伴之以低价中标、原材料与劳务价格异常波动和回款难等众多不利因素,施工企业的利润率不断下降。为此,施工企业开始寻找能带来比较优势的良方妙药,并意识到尽管工期、质量及其他方面不容忽视,但贯穿于企业竞争始终的主题是成本竞争,有必要对成本控制予以高度重视,因此种种先进的工程项目成本控制方法开始为施工企业所采用,并取得了一定的成效。但随着竞争速度的提高和工程项目成本控制环境的复杂多变,工程项目成本优势的可保持性越来越差,加上施工企业常常为铁路、公路、桥梁、隧道、市政设施、民用建筑等许多细分市场服务,经营范围十分广泛,这决定了不同项目的成本优势来源是不同的,再先进的成本控制方法只能带来个别、暂时的工程项目成本降低,无助于施工企业获得长远的成本优势。这就要求工程项目成本控制不仅要脚踏实地、注重细节,更要高瞻远瞩、把握方向,因为“细节决定成败”的前提是战略和方向的正确性,同样,工程项目成本控制战略决定着成本控制的成败。
众所周知,不同行业企业里影响战略的关键因素是个性、非重复的,这些独具行业特征、可以区分和代表其不同战略的因素称之为特征变量,工程项目成本控制战略也只有基于建筑业独有的关键特征变量分析才可以形成。因此,本文拟通过分析影响工程项目成本控制的关键特征变量,展示其形成与实施过程,相信可以对施工企业获取成本优势有所裨益。
一、工程项目成本控制战略的特征变量
“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫认为,战略分析是战略管理的基础。工程项目成本控制战略中,战略分析就是对其特征变量的分析,即需要认清其有效实施所要求的各方面条件。实质上这些条件可分为两类,一类是决定和影响工程项目成本控制战略形成的外在因素;另一类是表征工程项目成本控制战略本身构成的内在因素。我们称前者为先决因素,后者为构成要素。它们分别为工程项目成本控制战略的制定和实施提供了一个分析性的参考框架。
(一)先决因素分析
对企业战略而言,重要的不是企业“有什么”,而是企业“什么强”、“什么弱”,这需要对企业所处的内外部环境进行分析。这些内外部因素对工程项目成本控制战略的形成究竟有何影响?
1.严峻的市场环境:工程项目成本控制战略形成的外在驱动力量
战略形成的实质就是将企业与其环境建立联系。尽管相关环境的范围包含社会、经济的众多因素,但与企业最相关的是其投入竞争的市场环境,市场环境强烈地影响着企业战略。近年来,我国建筑业的市场环境经历着深刻变化:总体上,随着民营企业迅速崛起和国际大型承包商抢滩中国建筑市场,建筑业已进入买方市场;结构上,传统的铁路业务需求比重下降,而非公共设施、民用住宅等业务量猛增,市场需求呈多元化和异质化特征。
在严峻的市场形势下,施工企业需要分别从内外两方面加强成本管理:一方面,眼睛向内,挖掘内部潜力,设立专门的成本管理部主导工程项目成本控制工作,引入承包经营责任制,工程项目成本控制重点关注关键成本指标执行情况方面的信息,加强以工程项目成本报告为形式的反馈,定期将实际成本与成本指标相比较,以线性的诊断型控制提高成本控制效率;另一方面,眼睛向外,关注市场,专注客户需求,成立经营开发部门进行投标经营,预控项目风险,传递市场压力,工程项目成本控制体现企业战略需求和环境的不确定性,更多地关注上下级在工程项目成本指标的制定和执行过程中的交流和学习,以非线性的交互型控制微调项目成本控制活动,减少工程项目成本控制战略实施中的不确定因素,保证成本控制的有效性。
2.“后现代”成本控制组织:工程项目成本控制战略实施的关系网络
组织是一个具有共同目标、有层级、有结构的群体。企业现时的组织结构和形态都会影响其所形成的战略,尤其是在环境不确定和战略突变期,时常会表现出组织结构先于战略变革的特征。施工企业中,工程项目是一个由人、技术、资金、信息等多要素组成的复杂整体,一方面,施工企业内部组织,即公司、工程指挥部或项目部、作业队或班组以项目部为中心,形成了多层次、多职能部门的“柔性”和“网状”成本控制模式;另一方面,工程项目成本控制组织的外延不断扩大,组织外部的商业伙伴如业主、供应商等开始参与项目成本控制,通过信息共享,借助供应链成本管理等方法来凸显对成本控制的影响。这种成本控制组织结构已经具有“后现代组织”的特性。
在后现代组织中,资源流动已经从以资本为主转移到以信息为主,工程项目成本控制产生的各类信息得以及时处理和反馈。公司层面,工程项目成本指标的编制将战略信息转化为短期、可操作的业绩考核指标:项目部层面,能及时将工程项目成本执行的信息反馈给公司的成本管理等职能部门,以便控制经营进程和结果。工程项目成本信息在执行、分析、报告、内审和奖惩等环节间的流动实现了工程项目成本控制从静态下的执行工具到动态反馈循环的跨越。
3.个性化生产方式:工程项目成本控制战略的运行载体
生产方式代表企业对内外部资源进行整合以形成产品或服务的过程,任何战略都要依靠具体的生产过程来运行,因此企业在进行产品研发、成本控制等方面的战略决策时,必须考虑到生产方式对战略制定和实施的影响。施工企业的生产活动表现为项目施工过程,由于项目的构成复杂、建设周期长,因而在施工过程中是被分成很多个相对独立的模块——分部、分项、单位、单项工程来进行的。以模块为单位,各个模块分别由不同的单位在空间维度上频繁穿插施工,在时间维度上顺次或平行施工,工、料、机沿水平和垂直方向围绕项目流动。在此过程中,工程的某些部分可以分包给劳务分包队,以发挥其专业性和灵活性的优势来加快工程进度、提高工程质量。
这种生产方式对工程项目成本控制战略的影响表现在两个方面:第一,工程项目本身的复杂性使得成本控制难以以工序和生产阶段为时空,而应将参与建设的人员作为责任载体,以人员的责任成本为依据进行控制,加强工程项目成本控制的追溯性;第二,工程项目随规模、性质、地理位置的变化而无相同的组织方案和场所,个体之间巨大的差异性使得不同的工程项目之间没有一套固定和标准的成本控制模式可依,有时甚至需要人的主观经验进行控制。基于此,工程项目成本控制要在成本指标的编制和执行两个环节做出改变。其中,编制环节需要具备战略前馈性,成本指标需充分考虑工程项目的规模、地理位置、性质等因素;执行环节不必过于拘泥于定额,应发挥项目经理具有的专业优势及其主观能动性以减少工程项目建设过程的不确定性。
4.企业信息基础:构建工程项目成本控制战略的基础性保障
随着网络和信息技术在企业的逐渐普及,一方面,企业的组织结构和生产方式发生了重大变革,企业战略必须做出改变以追随这些变革。比如,在信息技术不发达时期,“大量处理信息的要求”决定了层级制组织存在的必要性。但现代信息技术的使用实现了层级制组织的完全扁平化,也为企业提供了更广泛的组织形式选择空间。另一方面,对企业经营活动的数据和信息的采集、存储和检索成为企业做出战略规划的重要资源工具,信息和通讯技术在企业战略的制定和实施过程中起着基础性的保障作用。
工程项目通常规模大、周期长、涉及的参与方众多且处于不同的地理区域,工程建设中的信息需求呈不确定性和瞬时性,因此成本控制过程需要各方之间大量、及时的成本信息交流。工程项目成本控制中,企业各个职能层配置的计算机等硬件设备和成本管理软件系统构成了成本管理的数据基础,这些信息不仅有助于实现工程项目成本标准的编制、执行、反馈等环节的循环,而且大大提高了工程项目成本控制的循环速度和效率,推动了项目成本控制向全过程、多方位的成本控制战略的转变。
(二)构成要素分析
工程项目成本控制战略是一个系统,其运作需要一定的先决条件,如市场环境、组织结构等,而先决条件的不同决定了工程项目成本控制战略的构成也不同。战略重在执行,探讨工程项目成本控制战略的构成要素,对于施工企业锻造战略执行力无疑是有意义的。
1.控制主体:以项目经理部为中心的多层次成本管理结构
控制主体回答“成本控制由谁负责”的问题。工程项目中,施工现场是成本控制的“主战场”,项目经理部则是项目成本的责权主体,在工程项目成本指标落实、过程控制、成本核算与分析、成本报告等方面扮演着企业和作业队连接中枢的角色。对上,项目经理部是执行层,企业编制和下达的责任成本指标是项目经理部的目标成本;对下,项目经理部是指挥层,项目部按班组或劳务分包队建立作业层责任中心,将作业队可以控制的责任成本分解下达给作业队,形成作业队的目标成本。但从企业层面来看,项目部的责任成本仅仅是项目部有能力控制的成本,并非项目的全部成本费用,同时项目部机构设置的临时性易造成项目经理的短期行为。因此,工程项目成本控制战略中,项目成本管理必须由企业层面的职能部门如成本管理部来主导,形成企业、项目部、作业队三层次成本管理结构,打造项目成本的“组织化成本控制”。
2.控制标准:兼具反馈性与前馈性的项目成本预算指标
编制准确、可操作、分解彻底的预算责任成本指标可以对成本控制发挥前馈性指导作用。在编制方法上,工程项目预算责任成本采用正算法,这与制造业中采用的倒算法不同。倒算法是以能够获得市场价格为依据,减去目标利润和成本挖掘潜力后得到预算责任成本,然后沿生产流程向前倒推来控制成本,这保证了责任成本符合企业的盈利要求。而在工程项目中,“合理低价中标”法则的应用使项目方无法获得较为确定的价格,而且工程项目的开放性和不可控特点要求预算责任成本只能根据项目的施工组织设计、核定的工程数量和相关资源市场价格水平等因素测算,再适当考虑挖掘内部潜力,得到项目的目标责任成本。在预算分解和执行上,项目的复杂性对预算分解的彻底性要求很高。预算编制准确和细致,才能真正落实成本控制责任,使作业人员明确责任范围和责任目标,并按照可操作的指标来进行成本控制。
3.控制内容:基于量、价两条线的直接成本控制
制造业的产品成本构成中间接费用的比重越来越大,而工程项目成本绝大部分仍是人工费、材料费、工程机械费等直接成本。直接费用控制的鲜明特点是按照量、价两条线来进行。其中,人工、材料和机械费用的使用量反映工程项目本身构成的要求,主要由工程设计数量和材料消耗定额决定,而人工、材料和机械费用的价格体现和传递了市场压力,通常需要企业在开工前组织调查项目所在地工费、材料费和机械设备租赁的市场价格以及劳务分包价格,以之作为项目部采购的最高限价来控制成本。因此,对项目众多的大型施工企业来说,有必要建立人工、材料、机械使用和劳务分包的单价信息平台,提高价格控制的连续性。
4.控制机制:控制和激励并重的开放机制
工程项目中,通常通过项目成本核算→责任成本分析→报告→考核→兑现等步骤完成一个成本控制循环。成本核算反映项目部和作业队预算责任成本执行的进度和结果,是分析和绩效考核的依据,随后确定并分解核算成本和预算成本的差异、寻找差异原因,按照考核指标进行考核兑现,以物质激励来提高作业人员参与成本控制的积极性。此外,在项目实施过程中,当客观情况发生变化并对项目成本造成重大影响时,企业应区别情况对项目成本预算予以适当调整,由此开始一个新的循环。可见,工程项目成本控制战略的控制机制是一个通过成本核算和分析的同步来发挥控制作用、通过考核兑现来发挥激励作用、借助预算责任成本的动态调整来接受外部环境反应的开放机制。由先决因素和构成要素两类特征变量所决定的工程项目成本控制战略如图所示。
二、典型案例
ZT公司成立于1950年,工程项目成本控制历史悠久,经验丰富;其主营业务涉及铁路、隧道、公路、机场、地铁和民用建筑等行业,经营范围十分广泛。进入新世纪以来,ZT公司曾陷入产值上升但利润率下降的困境,危机关头,公司审时度势制定和实施了工程项目成本控制战略,成效显著,工程项目的大额亏损现象大为改观,并为公司积累了丰富的工程项目成本控制经验。具体来说,ZT公司从以下方面开展了工程项目成本控制战略实践:
第一,在先决因素方面,ZT公司于2006年成立了专门的成本管理部主导项目成本管理工作,实行了工程项目责任成本管理制度;采取由经营开发公司和工程部等工程技术部门主办投标预控和项目管理策划的方式,使成本控制战略与特定工程项目的生产方式相匹配;在公司现有的信息基础上对成本管理体系进行了信息化,初步实现了工程项目成本的信息化控制;在组织结构上实行集团公司、子公司、项目部三级管理,形成“所有成本有人管,人人头上有指标”的局面。
第二,在构成要素方面,ZT公司的项目成本控制战略非常重视施工过程中的成本控制,实行以项目部为中心,公司和作业队参与的三级控制主体。在控制标准上,公司在由项目部进一步优化施工组织设计、核实工程数量、降低材料采购、设备租赁和劳务分包价格的基础上,综合采用“成本定额”、“预算测定”、“市场价格”、“经验比例”和“现场实测”等方法编制并下达工程项目成本控制标准;对材料费、人工费和机械使用费这些比重较大的直接费,公司分别通过工程数量逐级核定、资源价格逐级控制进行数量和价格的两条线控制。在控制机制上,由项目经理部组织实施项目成本核算和报告,由公司进行成本管理督察和考核兑现,这样可以及时掌握成本管理动态,达到有效控制工程项目成本的目的。
但是,ZT公司的工程项目成本控制战略也还存在一些不足之处。比如,公司对项目成本核算与考核尚不能实现同步,这就给项目人员留下了考核期内调控转移成本的机会,因为只要考核期最终的实际成本没有超过责任成本,就可以得到奖励。此外,工程项目成本分析仅停留在成本节超的现象层次,想要通过工程项目成本分析发现及时和有意义的信息,还需采用因素分析和趋势分析法,进一步挖掘诸如价格波动、资源浪费等导致成本节超的影响因素及其影响程度,深化工程项目成本分析的层次。这些将是ZT公司工程项目成本控制战略将来的改进方向。
[本文受到国家自然科学基金项目(70872093)和教育部新世纪优秀人才支持计划(NCET-09-0658)的资助]
责任编辑 陈利花
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