时间:2021-01-07 作者:邵广禄 (作者单位:中国联合网络通信有限公司)
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摘要:
在实际工作中,预算编制准确性不高一直是困扰企业的难题。除了预算方法和环境因素外,绩效考评体系的导向是造成预算准确性不高的主要原因。因为绩效考核既是预算结果的责任归属过程,又是各预算执行主体间利益分配的过程,绩效考核体系的设计思路和指标选定将直接引导被考评单位的经营管理方向,因此,客观、公正、合理是考核体系是否有效的衡量标准。中国联合网络通信有限公司广西分公司(以下简称广西联通)自2006年年末开始逐步探索收入预算趋准制研究,2008年全面完成了利润预算趋准机制建设,改变了传统的绩效管理思路,较大程度上解决了管理层与预算单位之间因信息不对称造成的预算目标不一致的“顽症”。
一、预算趋准制的内容
广西联通预算趋准制相应的控制策略是:确定一致的经营目标,将总体目标合理分解(通过标杆法和持续改进法)至下级;预算核定依据充分考虑上下两级的测算结果,而不以单方面预算作为核定依据;淡化预算完成情况的考核,突出横向和纵向的比较,“以贡献论英雄”;配套引入激励约束机制,引导预算执行者按管理层预期的目标提供预算并加以执行。
1.收入预算趋准制
收入预算趋准制的核心思路是将过去管理层单向下达模...
在实际工作中,预算编制准确性不高一直是困扰企业的难题。除了预算方法和环境因素外,绩效考评体系的导向是造成预算准确性不高的主要原因。因为绩效考核既是预算结果的责任归属过程,又是各预算执行主体间利益分配的过程,绩效考核体系的设计思路和指标选定将直接引导被考评单位的经营管理方向,因此,客观、公正、合理是考核体系是否有效的衡量标准。中国联合网络通信有限公司广西分公司(以下简称广西联通)自2006年年末开始逐步探索收入预算趋准制研究,2008年全面完成了利润预算趋准机制建设,改变了传统的绩效管理思路,较大程度上解决了管理层与预算单位之间因信息不对称造成的预算目标不一致的“顽症”。
一、预算趋准制的内容
广西联通预算趋准制相应的控制策略是:确定一致的经营目标,将总体目标合理分解(通过标杆法和持续改进法)至下级;预算核定依据充分考虑上下两级的测算结果,而不以单方面预算作为核定依据;淡化预算完成情况的考核,突出横向和纵向的比较,“以贡献论英雄”;配套引入激励约束机制,引导预算执行者按管理层预期的目标提供预算并加以执行。
1.收入预算趋准制
收入预算趋准制的核心思路是将过去管理层单向下达模式改为管理层测算与预算单位上报相结合的均衡制订办法,启用“考核收入”指标。相关的计算方法为:①考核收入预算完成率=考核收入完成值/考核收入预算。②考核收入预算=(核定收入预算+上报收入预算)/2。③考核收入完成值的计算办法为:当预算单位实际完成收入超过其“上报收入预算”时,超出部分按60%计算考核收入;当预算单位实际完成收入小于其“上报收入预算”时,考核收入等于实际完成收入。
趋准的计算方法不仅运用在绩效考核指标的计算上,对预算单位薪酬总额的核定、奖励薪酬的计算等也都与“考核收入”挂钩。这个“挂钩”实际上起到了一个杠杆作用。如各预算单位收入预算报低时,实际完成收入的超出部分,只能按60%计入“考核收入”计算薪酬总额,而收入预算报高时,则按实际完成收入数计算薪酬总额。此时,预算单位管理层只有在预算趋准时,薪酬奖励总额才最优。这样可以引导预算单位按照高增长原则制定与未来目标实际趋准的收入计划。
2.利润预算趋准制
利润预算趋准制与收入预算趋准制类似,但企业利润的构成要素要比收入复杂得多,实施利润预算趋准要根据企业管理实际加以全面考虑,否则不仅解决不了预算管理的问题,还会带来其他管理风险。针对“利润”指标的特殊性,广西联通对利润预算趋准的实施思路是:根据利润要素,分别以不同的方法(包括预算和考核方法)达到趋准效果,最终实现利润趋准的目的。
相关的计算方法为:①考核利润预算完成率=考核利润完成值/考核利润预算。其中,考核利润预算=(下达的利润预算+上报的利润预算)/2。②考核利润完成值=考核收入-考核统控成本-考核可控成本。这里的考核收入完成值的计算方法与上文中收入预算趋准制中考核收入完成值的计算方法相同。③考核可控成本完成值的计算方法为:当实际控制率>预算控制率时,考核可控成本完成值取实际可控成本完成值;当实际控制率<预算控制率时,实际可控成本比预算可控成本节约的部分按30%加回;其中,控制率是指可控成本占收入比重。④考核统控成本完成值按照统控成本特性,分别制订考核完成值的确定方法:在折旧摊销方面,期初资产的折旧摊销额按实际与预算孰高的原则确定,新增资产的折旧摊销额按预算随实际调整的原则确定;在财务费用方面,利息支出项目按预算随实际调整的原则确定,金融手续费预算节约部分按30%加回的原则确定;在修理运维成本方面,由公司统一维护产生的修理运维成本,按预算随实际调整的原则确定,考核单位自行产生的修理维护成本预算节约部分按30%加回的原则确定。
如预算单位属于完全利润中心,即独立承担营销、管理、投资、筹资等一切经营管理活动,则成本项目均为预算单位可控,但要分别固定成本和付现成本采取不同的趋准考核方法。
二、绩效管理在预算趋准制中的应用
绩效考核指标的设定会对经营单位的经营管理行为起直接引导作用。因此,引入有效的考核激励机制,通过绩效评价、薪酬核定以及盈利激励三重作用(对预算少报受罚,多报不奖;同时适当降低各类预算完成率指标考核权重,鼓励自我提升,突出贡献奖励)将引导预算单位将预算编制真正作为经营目标的设定工作,而不是讨要资源和缓解业绩评价压力的手段。
预算趋准机制的建立经历了规则制定、理念宣贯、考核配套、跟踪实施、修正完善以及内控保障等过程,其中,考核体系的导向性对被考核单位的经营管理行为的影响最显著,可见预算趋准制的有效实施,必须要有各级管理层的充分理解和支持,要有考核、激励机制相配套。
(一)趋准考核体系改变对照
为实现预算趋准效果机制建立的效果,需要对考核指标的设计进行如下改变(见趋准考核体系改变对照表):
1.降低预算完成率指标分值:趋准制建立之前,预算管理模式通常用固定的目标来控制管理者未来的行动,这就造成了膨胀预算和不灵活的绩效义务。为达到预算趋准的管理效果,适度降低预算完成率指标分值(本案例中将相关指标由50分降低至30分),将经营目标的实现通过考核其他相对业绩指标来实现同样有效。
2.建立弹性目标的相对业绩管理体系。业绩评价以外部企业作为标杆,可以激励经营者提高公司的业绩。相对的业绩考核目标(标杆)可以是竞争对手、行业水平,也可以是企业内部的其他单位,从而使这种相对业绩评价与激励的方式更灵活、有效。
(1)提高“主营业务收入增长率”指标分值:该指标有效激励预算单位自我提升,是对降低“收入预算完成率”指标分值的有效补充,在消除预算分配不合理的同时,对公司整体收入目标的实现可起保障作用。
(2)增加“收入利润率”指标考核:通过考核预算单位的获利能力,一方面通过衡量被考核单位收入的获利水平,减少“成本换收入”的行为;另一方面是对降低“利润预算完成率”指标分值的有效补充,通过增加相对指标来确保对整体预算目标的实现。
(3)提高“收入EBITDA率提升率”指标分值。EBITDA是一种利润衡量指标,即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。EBITDA使投资者能更容易地比较各个公司的财务健康状况,拥有不同资本结构、税率和折旧政策的公司可以在EBITDA的统一口径下对比盈利能力。同时,EBITDA还能告诉投资者某家新公司或者重组过的公司在支付利息、税费之前究竟可以获利多少。由于各分公司存在投资规模、市场环境、历史条件等诸多客观条件差异,发展还很不平衡,因此仅考核“收入利润率”尚不能完全满足公平性的要求。而“收入EBITDA率提升率”则可反映分公司本身EBITDA率的提升快慢,既能鼓励被考核单位实现自我提升,又能满足考核公平性的需要。
(4)提高“资产报酬率”指标分值:资产报酬率反映企业的获利能力和投入产出状况,提高该指标的分值主要是为改变被考核单位盲目讨要资源的短期经营行为。
(二)预算趋准制下绩效考核体系的原则
1.可控性原则
预算趋准制下的绩效考核体系的可控性原则是指各责任主体以其责权范围为限,仅对其可以控制的预算差异负责。以广西联通为例,由于成本管控的特点是:投资、筹资以及修理运维成本的管控权限集中在区公司相关部门,因此在预算编制和考核过程中,对市分公司的折旧摊销、财务费用以及修理运维成本是由区公司管控部门进行预算编制和分解,并在利润预算完成率考核时,采取按实际调整预算基数的方式进行的。例如:年初区公司按当时的借款情况进行利息支出成本的预测并分配到分公司,假设A公司应承担100万元,但在执行过程中,由于业务发展状况良好,经营性现金流入充沛,加上全区实施收支两条线资金管理模式取得成效,提前归还总部借款,节约了利息支出,A公司实际承担的利息支出为80万元。由于该项成本的节约主要是区公司相关部门取得的,因此在考核A公司利润预算完成率时,按实际列支情况同步调增利润预算20万元。可控性原则在折旧成本上显得尤为突出,通信企业是典型的技术密集型企业,每年在网络建设和优化方面的投资额巨大,而年初的投资计划中的概算和工程转固时间受很多因素影响无法准确预测到市分公司一级,因此往往实际与预算偏差较大,如不采取据实调整预算的方法,市分公司往往会在年初预算时加大该类成本预算。
2.考核基准值合理性原则
由于预算是对未来整体经营规划的总体安排,但同时受经营、市场环境的影响也很大,例如2008年3月,信息产业部和国家发改委联合发文降低移动电话国内漫游通话费的上限标准,对通信企业的收入产生较大影响,这在年初编制和下达预算时是不可预见的;5.12四川地震灾害带来的影响也同样相当大且不可预见。如果仅凭预算调整来消除预算的不确定性,不仅耗时耗力,预算的不确定性也不能完全消除。因此,广西联通在指标体系的设置中淡化了对预算绝对值完成率的考核,强化了增长贡献得分、投资收益率提升的考核等。
3.考核体系简明、适用原则
首先,绩效考核体系的设计与运用应考虑与企业文化相匹配,否则将难以发挥其激励功效。其次,考核指标的设置不宜过度繁琐,而应紧密结合公司发展目标进行设置。如有的单位不论事无巨细均进行考核,没有重点,每项指标分值却不高,激励效果不明显,导致被考核单位连考核指标都记不清,更别提抓住经营重点了。再次,绩效考核是将企业经营成果反映到员工报酬上的最佳手段,因此要充分保证其公平、公开和透明。
三、改变传统绩效评价思路,实现管理创新
首先,预算趋准制要彻底改变传统的业绩管理框架,改变传统以预算完成率指标评价企业经营绩效的管理思路,转向“以自我提升、以贡献程度”论英雄,让预算管理真正成为企业控制风险的有效手段,而不是纯粹讨要资源的途径。其次,改变目前对公司负责人只考核当年绩效的做法,将考核期延长两至三年,即加强持续经营考核措施,杜绝短期经营行为。再次,加强内控建设是预算趋准制有效实施的保障,增强公司负责人对本公司财务信息和公司资产真实性、完整性负全面责任的观念并签订经营责任书(内容应包括资产情况),加强财务和审计监控(包括按月清理往来款、分析现金流和成本支出异动情况、定期进行资产清理和经营效益审计等)都能有效防范被考核单位的财务虚假行为。
预算管理的真正意义不在于预算工作本身,而在于要形成战略规划、预算控制和绩效评价三者严密的闭环,为企业的生产经营、战略发展起到有力的推进作用。企业在借鉴和运用预算趋准制时要根据实际情况加以改进,绝不能生搬硬套,要考虑企业的经营特征,更要具备相对完整的标杆库体系。■
责任编辑 李斐然
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