时间:2019-10-27 作者:张明明 金芳齐 胡庆年 (作者单位:杭州电子科技大学 传化华洋化工有限公司)
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摘要:
浙江传化华洋化工有限公司(以下简称华洋化工)是传化集团化工事业板块下属核心企业之一,主营荧光增白剂业务。通过积极拓展国内、国际市场,公司已经建立了完善的、遍布全国的市场营销网络,并延伸至欧美及东南亚国家和地区。在传化集团“大集团战略、小核算体系”的建设中,华洋化工进一步推动了公司营销体系管理的改革。
一、以“划小利润核算单位”为核心的改革方案
为落实传化集团提出的“大集团战略、小核算体系”的总体指导方针,华洋化工提出的具体措施可概括为“划小利润核算单位”。这是一项覆盖面广、全员参与、规模宏大的重点管理工程,它与集团三级管控的推进、目标成本管理、全面预算和企业精细化管理发展模式形成了有机的互动。公司组织力量,由财务部牵头,通过划小营销系统的利润核算单位,成立了多个营销分公司并将其作为利润中心,精耕细作销售市场,加强考核力度,取得了良好的管理效益和经济效益。
(一)“划小利润核算单位”的内容
“划小利润核算单位”的内容很丰富,包括指导精神、组织措施、激励措施和财务管理措施。
1.组织措施是:划小独立核算的市场操作单元,成立多个营销分公司,精耕细作市场。
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浙江传化华洋化工有限公司(以下简称华洋化工)是传化集团化工事业板块下属核心企业之一,主营荧光增白剂业务。通过积极拓展国内、国际市场,公司已经建立了完善的、遍布全国的市场营销网络,并延伸至欧美及东南亚国家和地区。在传化集团“大集团战略、小核算体系”的建设中,华洋化工进一步推动了公司营销体系管理的改革。
一、以“划小利润核算单位”为核心的改革方案
为落实传化集团提出的“大集团战略、小核算体系”的总体指导方针,华洋化工提出的具体措施可概括为“划小利润核算单位”。这是一项覆盖面广、全员参与、规模宏大的重点管理工程,它与集团三级管控的推进、目标成本管理、全面预算和企业精细化管理发展模式形成了有机的互动。公司组织力量,由财务部牵头,通过划小营销系统的利润核算单位,成立了多个营销分公司并将其作为利润中心,精耕细作销售市场,加强考核力度,取得了良好的管理效益和经济效益。
(一)“划小利润核算单位”的内容
“划小利润核算单位”的内容很丰富,包括指导精神、组织措施、激励措施和财务管理措施。
1.组织措施是:划小独立核算的市场操作单元,成立多个营销分公司,精耕细作市场。
2.突出“保增长、控风险、促效益、优结构、强服务、树品牌”的营销精神,强化团队营销、技术营销、品牌营销;强调对客户和市场的优质服务,突出市场的快速反应。
3.以老带新,大力启用有实战能力、有职业操守、有管理能力、有激情和斗志的骨干营销员。
4.变压力为动力,加大激励力度,公司目标和营销系统各岗位目标高度一致,责、权、利相统一,体现“人人算账、多劳多得”。
5.在突出市场一线的灵活性和战斗力的同时,也强化营销总公司的集体领导团队建设。
(二)成立营销分公司,建立细化的责任中心
2008年11月开始,成立了项目领导小组,经过一个多月的策划、整合,最终形成利润、成本、费用三大责任中心。其中,利润中心以事业部为层面分2个二级利润中心和以营销分公司为单位的14个三级利润中心;以车间、污水站为单位设置成3个一级成本中心,以车间班组为单位共设6个二级成本中心;以公司各行政部门为单位设置18个费用中心。各级责任中心的建立和设置均以公司的组织结构为基础。
按照业务板块和相对独立的事业架构,华洋化工作为自然的利润中心,造纸和塑料事业部作为模拟的利润中心。根据营销组织机制创新办法,在两大事业部下设造纸、塑料营销总公司和国际商务总公司,同时在事业部下设置14个营销分公司,加上3个营销本部,共计17个营销分公司,作为三级模拟利润中心。财务部按月核算各模拟利润中心的利润,年终出具年度利润表。营销分公司的具体划分方案如图所示。
(三)改革聘任机制,充分调动积极性
财务部配合公司、事业部出台了营销分公司的管理办法,把营销分公司定位为划小独立核算的营业单元。围绕公司制定的各项目标,建立起一种“贴身紧逼”服务下的“小、快、灵”的运作组织架构和机制,给每个分公司一定的决策权,使其能够更快地实施反应,以此来拓展市场占有率,努力创造效益,并提升公司价值和品牌形象。
营销分公司成立后充分调动了新任的各分公司经理的信心和激情,处理好了“面子”和“银子”的关系。部分参与分公司经理竞选的销售员主动提出自己只操作原有的部分大客户,把中小客户划给其他人员,在帮助他们成长的同时把更多的精力投入到分公司的建设中去。这些优秀销售人员进入经理角色后,仍保留了直接操作客户的工作内容,实质上缩短了决策层与客户的通道,使得管理架构更加扁平化。
新进公司的营销人员能与老的营销人员有更多的合作,在工作中学习经验,更有利于其成长。华洋长期以来一直营造的“比、学、赶、帮、超”的氛围在分公司成立后得到了更好的发扬。不少营销人员为证明自己有能力担当分公司经理,上进心越来越强。原先的销售经理和新任销售经理也铆足劲要超过对方。大家说:原来做业务,有平台限制,做的最大的不一定是能力最强的,现在大家的平台一样,就可以比试比试了。虽然压力大了,但信心更足了,干劲也更大了。
(四)确保目标利润完成的绩效改革
1.把目标利润作为主要的考核指标
营销分公司成立后,财务部配合公司、事业部对各利润中心的运行及考核制定了相应的管理措施,特别是改革、设计了系列的激励政策,明确了分公司各岗位的责任、权利和义务。通过深入测算,制定了分公司的收入基准和考核标准,对分公司经理、技术经理、销售员均有明确的考核办法。同时设计了分公司的月度考核奖、年终考核奖、销售增长奖、业务费、利润提成等重要奖项,使政策具有明显的激励导向。
尤其值得一提的是,对销售员的考核中首次引入了利润指标,改变了原来单一对销量的指标考核,增强了销售员对于利润相对较高新产品的推广。营销分公司成立后,通过贯彻模拟利润核算办法,把目标利润作为考核指标后,各销售分公司对所辖的客户单位及产品结构进行了重新梳理和盘点,使执行层面的目标利润管理意识得以普遍树立和强化。
2.考核方案的设计
考核的一级指标包括经营指标和利润指标。经营指标是确保2009年完成分公司销售任务,而且要力争超额完成;利润指标在2008年实绩测算和业务分析的基础上,完成2009年目标利润的分解,由公司下达利润分解指标,确保2009年利润指标的完成。考核的二级指标包括新产品、重点(战略)客户增长率和市场占有率。
(1)收入分配方案
①业务员的收入保持原有的考核体系基本不变,即基本工资+月度考核奖+业务费+年度考核奖+销售增长奖+利润提成。月度考核奖和年度考核奖与业务员的个人收款和个人考核分直接相关,而个人考核分由分公司经理在月初制订考核细则,在次月初进行评定考核。利润提成则是根据分公司的利润分配来进行的。
②技术服务经理的收入结构为基本工资+岗位工资+销售增长奖+利润分成。其岗位工资的确定方法是:首先根据公司应用技术人员定级方法对现有技术服务人员进行评定,确定相应的级档工资;再依据分公司的月度考核和总公司的月度考核以及确定的级档工资确定其岗位工资。
(2)利润分配方案
首先,由分公司经理直接操作的业务单位60%的业务费由公司提取1/3,分公司经理提取1/3,分公司公关费用基金提取1/3;其次,分公司创造的超额利润的分配由公司提取1/3,分公司经理和技术经理提取1/3,其他销售员提取1/3,其中分公司经理和技术经理可以看成是一个有机结合体,利润分成按比例设定。考虑到风险,分公司超利润提成部分的70%每季发放一次,30%留存公司作为风险金;当风险金提取到整个分公司最近连续三年平均销售额的10%时不再继续提取。
(3)风险承担方案
各单位确认2009年前产生的坏账由原业务员按2008年销售政策承担责任;2009年起产生的坏账,业务员按销售政策承担相应责任后,剩余部分按公司承担1/3、分公司承担2/3进行分担;最后分不同阶段对各分公司3个月以上的应收款进行统计,6个月以内按10%的比例、6个月以上按20%的比例提取为坏账准备金。
上述分配方案中的销售增长奖,按季度进行统计并考核发放,负增长的不得奖,如下一季度由负转正,则在扣除上季度差额部份后再计算当季度的销售增长奖。此外,还有其他的奖励措施,如完成营销任务的人员进行任职资格评定,符合条件的业务员也给予住房公积金等。另外,还建立了营销人员、分公司经理的培训体系方案。这些措施都极大地调动了员工的积极性。
为确保激励政策的科学合理和顺利过渡,上述方案经过一段时间的试行后再次进行了修订,以不断丰富和完善。
(五)财务与会计工作的有力配合
华洋化工财务部门作为划小利润核算单位工作的牵头部门,为各分公司建立了独立的财务核算体系,大力支持和满足了营销机制改革的要求。财务部利用ERP系统,为各利润中心的核算设置了完整的费用利润报表体系,通过将管理费用分摊等,不仅核算到了每个营销分公司,而且也核算到了每个销售员。
对于营销分公司(三级利润中心)利润的核算,财务部借助ERP系统计算出各分公司按产品统计的销售收入、销售成本和毛利额、各分公司的销售费用、客服部费用、应用技术费用、管理费用和财务费用,为各利润中心每月制定报表以汇总各营销分公司的利润情况并在年终出具年度利润表。
二、取得的绩效
华洋化工的营销机制创新经过一段时间的运行和检验,基本实现了当初设立的目标。目前分公司的正常沟通运作机制已经建立并日趋完善。在营销方式上已初步实现了从业务员单兵作战向团队营销的转变。“划小利润核算单位”的推行使得分公司的目标利润成为至高点,各责任中心的成本控制和风险意识空前增强。如国际商务总公司在资金风险管理方面进行创新,主动与银行合作实施远期结汇,有效地避免了汇率大幅波动带来的损失。■
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