时间:2019-10-27 作者:乔跃峰 徐晶 池国华 (作者单位:东北财经大学中国内部控制研究中心 东北财经大学会计学院)
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摘要:
南方航空为中国内部控制百强企业,位居第12位(陈汉文等,2010),在央企中仅次于招商银行;2009年11月18日,《中国审计报》报道,2000~2008年,南方航空完成管理审计项目116项,提出整改建议476条,实际整改率达到96%,促进增收节支2626万元,这是因为南方航空早在2004年就在审计部下增设管理审计科,要求内部审计人员站在经营层和管理者的高度识别风险、提出建议;2006年9月15日,国资委网站上《南方航空将控制成本贯穿于各项工作中效果显著》一文中指出,油价高涨的今天,“控制成本”的主线始终贯穿在南方航空的各项工作之中。南方航空的内部控制实施状况真的如媒体所说的那样吗?本文拟详细介绍其内控实施情况,以期对其他企业能有借鉴意义。
一、南方航空内控的发展
南方航空是中国南方航空集团公司下属航空运输主业公司,总部设在广州,现有13家分公司、5家控股子公司、18个国内营业部和52个国外办事处,总资产947亿元人民币,在香港、纽约和上海三地同时上市。其也是中国运输飞机最多、航线网络最发达、年旅客运输量最大的航空公司,目前已形成以广州、北京为中心枢纽,密集覆盖国内,全面辐射亚洲的航线网络。
南方航空为中国内部控制百强企业,位居第12位(陈汉文等,2010),在央企中仅次于招商银行;2009年11月18日,《中国审计报》报道,2000~2008年,南方航空完成管理审计项目116项,提出整改建议476条,实际整改率达到96%,促进增收节支2626万元,这是因为南方航空早在2004年就在审计部下增设管理审计科,要求内部审计人员站在经营层和管理者的高度识别风险、提出建议;2006年9月15日,国资委网站上《南方航空将控制成本贯穿于各项工作中效果显著》一文中指出,油价高涨的今天,“控制成本”的主线始终贯穿在南方航空的各项工作之中。南方航空的内部控制实施状况真的如媒体所说的那样吗?本文拟详细介绍其内控实施情况,以期对其他企业能有借鉴意义。
一、南方航空内控的发展
南方航空是中国南方航空集团公司下属航空运输主业公司,总部设在广州,现有13家分公司、5家控股子公司、18个国内营业部和52个国外办事处,总资产947亿元人民币,在香港、纽约和上海三地同时上市。其也是中国运输飞机最多、航线网络最发达、年旅客运输量最大的航空公司,目前已形成以广州、北京为中心枢纽,密集覆盖国内,全面辐射亚洲的航线网络。
由上可以看出,南方航空自2006年起才开始逐步完善内部控制,自此公司对风险和成本的控制能力也随之提高,盈利能力总体在增强,如图1所示。2005年因收购业务控制不到位导致公司净亏损17.94亿元;随着2006和2007年内部控制的建立健全,南方航空的业绩几乎直线上升;2008年受国际金融危机的影响,南方航空再次陷入窘境,此时从内部控制缺失找原因依然是合适的,因为南方航空的内部控制完善步伐没能跟得上外部环境的变化;2009年,南方航空继续完善内部控制,沉着应对金融危机、科学决策,成功扭转了不利的经营局面,全年实现旅客运输量6628万人次,位列亚洲第一、全球第四,实现归属于上市股东的净利润3.58亿元,比2008年增长107.41%。这和南方航空缜密的公司治理和健全有效的内部控制是分不开的。
二、南方航空内控的实施
南方航空的内部控制实施具有突出的特点和优势,其成功经验值得其他公司借鉴、学习。
第一,完善的内部控制制度。南方航空遵循《企业内部控制基本规范》建立起一套内部控制制度,该制度能约束公司的所有相关人员,个人不具有超越的权力。详细内容如下:
内部环境方面,南方航空依据《公司法》、《证券法》和《公司章程》建立了符合上市公司规范要求的公司治理结构和议事规则,明确决策、执行和监督等方面的职责权限,坚持不相容职务相分离,确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督,形成了科学有效的职责分工和制衡机制;各业务部门及职能部门均制定了规范的管理手册,能随着内外部业务环境的变化适时调整业务管理环节和流程;公司倡导“顾客至上、尊重人才、追求卓越、持续创新、爱心回报”的企业文化,制定了员工手册,明确要求员工必须具有良好的道德修养和对岗位的专业胜任能力,要求员工严格遵守法律法规和员工行为规范,践行企业文化理念;公司为员工提供培训机会,持续提升员工素质;通过绩效考核体系保证上述要求得到落实。
风险评估方面,南方航空建立了适合公司情况的全面风险管理机制,每年进行风险辨识、风险评估、风险管理策略和解决方法制定、风险管理监督与改进;在风险管理的全过程均有公司决策机构、职能部门、具体实施单位的充分参与,且适时寻求外部专家的支持;在风险策略方面,公司持续收集风险变化信息,在内外环境发生变化时,及时进行风险评估,调整风险应对策略。
控制活动方面,南方航空制定了安全运行、服务质量管理制度;客运、货运销售规范及制度;财务核算及会计内部控制制度;全面预算管理制度;全面风险管理工作方案;人力资源及薪酬管理制度;效益报告及分析、利润及利润分配、股东权益管理制度;投资、融资管理制度;资金、资产、存货、基本建设工程管理制度;应收账款、票证结算管理制度;集中采购、招投标管理制度;生产经营信息统计制度;关联交易管理制度等。这些制度不仅保证了公司生产经营管理活动中资金流和物流的合法合规性,还提高了资产的流动效率。例如,全面预算管理控制要求公司将所有生产经营活动纳入预算进行管控,定期召开经营效益分析会,将业绩与预算情况进行比较,及时分析差异及原因,从而使得公司可以及时调整经营对策。
内部监督方面,南方航空建立了较为健全的内部监督体系,从组织机构到管理制度都贯彻了全面、系统监督内部控制实施情况的原则,这也是南方航空内部控制体系的特色,下文将详细阐述。
第二,健全的内部控制监督体系。如图2所示,南方航空董事会下设审计委员会作为公司内部控制的监督机构对内部控制制度的执行进行有效监督,监事会对内部控制情况进行持续检查与核查。公司还另设审计部、安全监察部、运行标准管理部等职能部门对各业务领域的内部控制执行情况进行定期或不定期的专项检查和评估,以保证控制活动的有效运行。同时,审计部要定期向审计委员会汇报工作进展情况,审计委员会则要在报告期内审阅公司内部审计工作计划,并听取审计部关于公司内部控制建设情况的报告。此外,南方航空还成立了萨班斯法案内部控制评估项目委员会及项目工作小组,负责开展日常内部控制检查,并监督内部控制缺陷的整改落实,以确保内部控制制度的贯彻执行。
第三,有效的内部控制评价体系。南方航空的内部控制评价始于2005年12月成立的南方航空萨班斯法案内部控制评估项目委员会和项目组,2006年,在国内上市公司很少进行内部控制自我评价时,南方航空已经遵循美国萨班斯404条款的规定,开始对公司内部控制的有效性进行自我评估,并且聘请外部审计机构进一步核实自我评估报告,同时在年报中披露内部控制自我评估报告和内部控制鉴证报告,在此过程中一旦发现内部控制缺陷就及时提出整改计划并落实,这样不仅拓展了公司层面内部控制的广度和深度,促进了公司治理结构的完善,而且提升了公司内部控制的整体管理水平,增强了公司的风险识别能力和风险防范能力。
三、南方航空内控经验启示
第一,各级管理者尤其是高级管理者应该重视内部控制的实施工作。南方航空历届主要管理者始终强调,良好的公司治理和内部控制是企业稳健发展的第一支柱。内部控制不仅是控制公司风险的工具,还是提高管理水平的手段。行为的改变源自观念的改变,要使得公司全体员工参与并重视内部控制,公司的领导者必须采取手段提高内部控制对公司运作的重要性,倡导重视内部控制的企业文化,成立专门的内部控制实施委员会指导内部控制的实施。
第二,内部控制的实施要以战略实施为导向,以系统整合为主线。南方航空董事会下设战略决策委员会专门负责公司战略的制定和实施,以业务控制和管理控制为支撑最终实现战略控制。另外,南方航空的内部控制体系与会计、财务、内部审计、营销管理、人力资源管理等制度都有着密切的关系,并且是一个包含了制度设计、制度实施和制度评价的动态过程。它不仅建立和组织实施了完善的内部控制制度,还设立了健全的内部控制监督体系以保证其实施到位,最后还建立了覆盖公司层面及各主要业务流程层面的内部控制评估体系。
第三,公司应当结合自身实际情况权变设计内部控制体系。南方航空内部控制体系的每一步完善几乎都是权变设计的结果。《上交所上市公司内部控制指引》的颁布使得南方航空公司管理层明确了具体的部门负责内控和风险管理工作;国资委《中央企业全面风险管理指引》使得南方航空制定了全面风险管理工作方案;国资委《关于进一步加强中央企业金融工具衍生业务监管的通知》促使公司制定了《套期保值业务管理规定》。
第四,加强内部控制的监督与评价。上市公司的规模较大,业务复杂,因此,其内部控制的实施需要独立于经营管理的监督体系。另外,要使科学、合理的内部控制制度正确地发挥作用,就必须关注企业内部控制的运行质量。而通过内部控制评价了解和分析公司内部控制执行中存在的问题,并针对这些问题采取切实有效的改进措施,才能提高公司内部控制的运行质量。(本文系辽宁省社会科学规划基金项目L09DJY062的阶段性成果)■
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