时间:2020-03-11 作者:吴爱福
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摘要:
一个企业可以打造出产品品牌,一个财务部门同样也能培育出财务品牌。十几年来,笔者所在的财务部门通过富有特色的财务管理举措,兼容同行的成功做法,培育出了“金融信誉好、财源配置巧、服务效率高”的财务品牌。有了财务品牌后,一方面能支持企业轻松兑现对各种财务资源需求的承诺,凸显良性循环效应;另一方面也提升了企业自身的社会形象和社会影响力。
一、建立三大财务风险预警管理系统
1.建立成本预警系统。首先在各生产单位以及供应、销售、管理部门等建立子系统,由子系统提供相关数据到预警中心,预警中心通过“量变价不变、价变量不变、量价齐变”三种模型的测算后,对以下五种情况进行预警:一是原料价格变动引起成本波动的预警;二是工序消耗变化引起成本波动的预警;三是原料结构变化引起成本波动的预警;四是期间费用变动引起成本波动的预警;五是存货比率变动引起成本波动的预警。测算结果用不同的颜色提供警示:结果在安全区内的标识为绿色,超对标值一定期间的分别用黄色、橙色和红色进行标识。根据财务部门提供的静态和动态相结合的财务信息,供应部门可以踩准采购的节拍,确定合理的库存,从源头做好降本增效工作;销售部门可以依据序时的...
一个企业可以打造出产品品牌,一个财务部门同样也能培育出财务品牌。十几年来,笔者所在的财务部门通过富有特色的财务管理举措,兼容同行的成功做法,培育出了“金融信誉好、财源配置巧、服务效率高”的财务品牌。有了财务品牌后,一方面能支持企业轻松兑现对各种财务资源需求的承诺,凸显良性循环效应;另一方面也提升了企业自身的社会形象和社会影响力。
一、建立三大财务风险预警管理系统
1.建立成本预警系统。首先在各生产单位以及供应、销售、管理部门等建立子系统,由子系统提供相关数据到预警中心,预警中心通过“量变价不变、价变量不变、量价齐变”三种模型的测算后,对以下五种情况进行预警:一是原料价格变动引起成本波动的预警;二是工序消耗变化引起成本波动的预警;三是原料结构变化引起成本波动的预警;四是期间费用变动引起成本波动的预警;五是存货比率变动引起成本波动的预警。测算结果用不同的颜色提供警示:结果在安全区内的标识为绿色,超对标值一定期间的分别用黄色、橙色和红色进行标识。根据财务部门提供的静态和动态相结合的财务信息,供应部门可以踩准采购的节拍,确定合理的库存,从源头做好降本增效工作;销售部门可以依据序时的成本信息确定合理的销售价格,最大程度地实现增收增效;同时相关的成本信息还能引导生产部门、费用相关部门和公司高管及时采取改进或应对措施,努力实现效益最大化。
2.建立资金预警系统。资金预警系统分为三大项主模型,六小类子模型,九细项财务指标模型。一是对资金收支流预警模型,包括销售回笼资金、银行借还款、银行承兑汇票贴现、供应公司采购资金、基建技改建设资金、大额外借款项六项预警子模型;二是对外担保到期及风险预警模型;三是对财务报表指标中涉及到资金管理的九项指标进行预警。当某一指标达到或接近某一临界点时,借助OA自动化办公系统中的待办事宜提示和个人定期查阅等提醒功能报警,向相关用户用★号发出I级、II级和III级警报,警示资金管理部门、使用部门和高层领导及时修正决策,提高资金使用效率并确保资金流安全和降低经营风险。
3.建立预算预警模型。一是对企业外部八项财务预算指标变动影响引起的预警;二是对企业内部包括成本费用、盈利能力、发展能力三个方面进行监测、设置预警指标;三是通过综合预警模型,对企业安全率(包括经营安全率和资金安全率)及主要反映企业财务危机预警的Z计分模型的预警。当实际预算执行情况达到或接近某一临界点时,发出轻度、中度和高度的不同级警报,警示相关部门和高层领导及时修正决策,确保预算收支平衡和规避经营风险。
二、健全三大集中统一管理方法
1.资金集中统一管理。坚持资金高度集中统一管理的原则:一是集中统一开户。二是集中统一调度,对独立子公司制定出每日最高的存款限额。三是制定大额资金管理办法,主要是对使用资金的审批权限等进行详细规定。四是在集团财务处仍保留内部银行,减少资金在各家银行的分散沉淀及各项手续费的重复支出。五是坚持旬资金协调会制度。每旬进行一次全集团的供应、销售、基建、设备及下属子公司人员参加的资金协调会,保证资金需求不掉链,并力求财务费用最低化和存款利息最大化。六是建立跨银行现金管理平台,通过标准数据接口,对外与各商业银行的网上银行或核心业务系统在线对接,实时获取分散在各银行系统中的账户数据信息并进行有机整合;对内与企业财务系统直联对接,实现企业一体化系统运作和数据交互。从而建立起了资金集中监控与管理、集团资金资源共享的精细化资金管理模式。
2.人员集中统一管理。财务人员和机构实行集中管理,对于主业及基地附近企业的财务主管和财务人员实行委派制。基地以外的独立公司通过外派财务主管的方式加强管理。外派财务主管的人事关系、工资和奖金全部由集团财务处支付,不得索取所在单位的任何报酬。
3.费用集中统一管理。在集团公司尚未实行一级核算之前,先期对集团公司下属的生产分厂和主要辅助单位的货币资金(含现金、银行存款)核算业务统一收归集团公司财务处核算,并取消了以上11个单位成本核算科的出纳岗位。费用结算中心对各相关二级单位办理货币资金业务的程序、审批权限、财务部门各种凭证的流转程序也作了详细规定。对防止下属单位突击花钱、乱列支费用以及可能产生的腐败从源头进行了有效的扼制。
三、兼容四大日益完善的管理手段
1.会计核算电算化。经过1998年的筹备和试运行,从1999年1月1日起会计核算工作正式采用电算化。2000年进行升级换代,2002年又升级为集团控制财务模块,既提升了集团化运作的管控能力,又为财务处做好合并会计报表编制和提高工作效率创造了有利条件。
2.建立信息共享平台。财务处专门成立计算机管理小组,负责计算机软件、硬件及企业内部局域网中“财务在线”网站的管理,建立了信息共享平台,将财务制度、税法、财政规章制度、领导查询、财务报表、财经、金融等财务信息登录到公司局域网上供领导查阅;同时,积极发挥内部局域网优势,系统内的财务信息、资料和系统内的规定、通知均通过“财务在线”加密传递。各二级单位的财务数据通过财务软件中的集团控制财务模块借助局域网上传财务处,增强了部门及领导对下属单位的财务监督。
3.管理手段综合应用。财务处以现有的财务软件为平台,结合Excel表格和金税开票系统生成多种公式化和制度化的辅助财务管理模型。2008年,财务处在销售部门的配合下,成功打通了金税开票系统和财务软件的数据接口。现在金税系统的数据可以按财务规定直接生成记账凭证,不仅减轻了财务人员的工作量,而且数据准确可靠。此外,财务部门还借助商业财务软件结合Excel表格生成多种表格资料及其他管理资料用于财务部门的辅助管理,表格本身、表与表之间可以自动取数、自动计数、相辅相成,大大提高了财务核算的效率和准确率。
4.健全内部控制制度。通过健全《财务管理制度》、《大额资金使用管理办法》、《公司内部审批权限暂行规定》、《成本、费用和成本分析管理制度》、《财务预算管理办法》等24项财务内控制度,有效地进行系统性的监控和管理。以《大额资金使用管理办法》为例,大额资金使用管理办法实行“统一领导,分级管理,财力集中,财权下放”的原则,从银行账户的开立、日常支出审批权限、资金调拨、大额提现的审批、银行融资等各个方面都作了比较详细的规定,从而保证资金安全和合理使用,发挥资金的最大效益。
实施以上综合管理手段后,财务核算工作做到了“快、准、细”。“快”是指工作效率高和财务信息的反馈速度快。以前每月的报表通常要半个月才能将账务处理完毕,现在每月3号之前就能把集团的账务处理完毕。“准”是指准确及时。利用电算化,计算过程不出差错,数据准确可靠,动态的测算所需数据信息也能及时完成。“细”是指把业务做精细。以前成本核算是综合计算,现在则能适应精细管理的需要,做到工序内部纵向按流程作业归集费用,横向分钢种、分品种、分规格核算成本,做到了细而不乱,为差别定价提供依据。
四、构筑一条绿色付款通道
在多年拥有充裕资金作保障的前提下,财务系统适应知识经济时代的理财新观念,构筑起了一条“绿色付款通道”。首先从基地本部做起,供应商只要是规范运作的、各项质量和数量指标等满足合同要求、付款手续均齐备的,财务部门都要无条件及时办理付款,基建、设备等其他类似的付款业务也一并参照执行。其他独立公司在资金许可的前提下,也要努力做到“无障碍”付款。“绿色付款通道”形成后,供应商和外部机构都愿用低于其他企业的价格供货或提供劳务。这有利于降本增效,同时还帮助企业赢得了利益相关者和社会公众的信任,企业的社会形象和影响力也得到了全面提升。■
(作者系福建省三钢<集团>有限责任公司总会计师)
责任编辑 李斐然
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