时间:2020-03-11 作者:车培荣 侯锐 陈晶晶 (作者单位:中国电信集团公司财务部)
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摘要:
我国的通信市场正在由高速扩张期逐渐进入平稳发展期。电信运营企业单纯依靠客户规模迅速扩张,从而拉动企业发展的模式已经过时,而通过全面预算管理,以市场预测为前提,综合考虑收入、采购、生产、成本、费用、资本支出和现金流量等经济活动,将企业的发展战略、发展目标与内部责任中心、员工的工作目标以及责权利紧密结合,成为企业管理主题。本文总结了电信运营企业在全面预算管理工作中积累的有益经验,以供其他企业借鉴。
全面预算管理经验分享
(一)完善预算目标规划与指标体系,明确关键预算目标和预算重点
1.预算目标规划与预算指标体系之间应相互支撑
年度预算目标的制定要根据企业的发展战略,结合业务的实际发展趋势与企业现有的资源保障能力综合考虑。电信运营企业全面预算目标规划多以追求利润最大化或EVA最大化为目标,该目标能否实现取决于业务收入的增加和成本的减少。因此电信运营企业在设计预算指标体系时,主要是针对收入预算和成本预算。另外,在设计预算指标体系时,电信运营企业不仅关注结果性财务预算指标,同时向上追溯结果性财务指标的形成过程,深入分析企业运营的各个环节,包括市场、销售、投资管理、工程建设、成...
我国的通信市场正在由高速扩张期逐渐进入平稳发展期。电信运营企业单纯依靠客户规模迅速扩张,从而拉动企业发展的模式已经过时,而通过全面预算管理,以市场预测为前提,综合考虑收入、采购、生产、成本、费用、资本支出和现金流量等经济活动,将企业的发展战略、发展目标与内部责任中心、员工的工作目标以及责权利紧密结合,成为企业管理主题。本文总结了电信运营企业在全面预算管理工作中积累的有益经验,以供其他企业借鉴。
全面预算管理经验分享
(一)完善预算目标规划与指标体系,明确关键预算目标和预算重点
1.预算目标规划与预算指标体系之间应相互支撑
年度预算目标的制定要根据企业的发展战略,结合业务的实际发展趋势与企业现有的资源保障能力综合考虑。电信运营企业全面预算目标规划多以追求利润最大化或EVA最大化为目标,该目标能否实现取决于业务收入的增加和成本的减少。因此电信运营企业在设计预算指标体系时,主要是针对收入预算和成本预算。另外,在设计预算指标体系时,电信运营企业不仅关注结果性财务预算指标,同时向上追溯结果性财务指标的形成过程,深入分析企业运营的各个环节,包括市场、销售、投资管理、工程建设、成本控制等,密切关注导致财务结果发生变化的业务和过程性指标,为后续精细化的预算执行过程监控提供保障。电信运营企业各个责任中心在企业运营中的职能和作用及其在预算编制与执行控制、考核过程中重点监控的指标如图1所示。
收入预算:电信运营企业的主营业务收入等于计费时长乘以资费。计费时长代表的是用户使用通信业务的业务量,即电信运营企业的生产产量,资费就是电信运营企业制定的产品价格。在做销售收入预算时,业务总量(计费时长)和资费的预测至关重要。此外,销售收入预算的预算指标包括销售收入规模、销售结构(产品结构、品牌结构)、用户数、资费、业务量、市场占有率等。
资本开支预算:计费时长的产生是因为用户使用了通信业务,形成了对通信网通信能力的需求。计费时长越大,说明业务总量越大,因此业务量决定了对通信能力的投资需求。但还有一个不容忽视的问题,即用户使用网络的时间分布。如果用户的忙时业务量超过了网络的处理能力,即使网络的总业务量不大,电信运营企业也必须要考虑进行投资,以解决通信能力的短缺。因此,资费政策应引导消费者避开网络高峰,以减少网络业务峰值时的压力,同时应尽量提高网络的利用率,在保证通信质量和收入水平的前提下控制投资。资本开支预算包括资本开支总规模、各个专业的资本开支和投资收益等方面。
成本费用预算:电信运用企业的成本包括付现成本和非付现成本,其中非付现成本主要是投资产生的折旧及摊销;付现成本包括电路租费与网间结算、人工成本、销售及推广支出、修理费及其他支出。
2.在企业的不同发展周期,对预算指标进行微调,明确每年的预算重点
表1为2007~2009年某省电信公司的重点预算指标,从表中可以看到其每年预算指标是有变化与调整的。2008年,电信行业经过10余年的高速发展,行业收入增长显著变慢,因此,在预算的重点指标中,该公司增加了运营收入增长率、净利润增长率等指标,同时随着竞争的加剧,公司成本费用方面尤其是销售费用的现金支出出现了较大幅度的增加,加上公司预期会有大规模的3G投资,因此为加强对成本费用及现金的监控,该公司在预算的重点指标中增加了运营支出、EBITDA率等指标,以强调公司的管理重点。2009年,公司为进一步增强对运营成本的监控,又增加了运营支出增长率、收入利润比等指标。因此可以看出,在预算整体指标体系的框架下,电信运营企业每年都要根据不同的经营环境和管理重点,对预算的重点指标进行动态微调。
(二)深入分析关键绩效目标指标的驱动因素及预测方法
确定预算尤其收入预算的预测方法是电信运营企业编制预算时的难点。中国电信集团公司就收入预算的编制,详细研究了国外、国内不同区域、不同省份通信市场的发展潜力,分析了影响各地通信市场潜力的主要因素,找到了通信市场发展的关键驱动因素(见图2),并选择了科学合理的预测方法,很好地预测了公司未来期间的收入水平,从而指导公司运营资源的配置和其他运营实践,完善和提升了公司的中长期盈利规划。
(三)优化工作流程,利用规划的成果指导预算
规划预算管理流程可分为战略目标、滚动规划、预算编制、预算执行控制、分析报告和绩效考核几个环节。其中,战略目标是指根据企业的长期战略规划,制定各层次的长期目标;滚动规划主要是将企业的长期战略目标进行细化,以方便与预算对接,其是企业战略与预算之间联系的桥梁,对预算的编制起到了指导作用;预算编制是由预算管理委员会负责,督促相关部门采用适当的方法编制预算;执行控制是指在预算执行过程中随时关注预算的执行情况,规范记录各项目的实际发生额,以利于进行预算差异分析和绩效考核;分析报告是将预算数据与跟踪记录的数据汇总报告给相关的领导层,将实际发生数据与预算数据进行比较分析;绩效考核主要是关注预算达成率的情况,并进一步关注与预算有关的绩效考核。
理论上,规划是联系企业战略与预算的桥梁,但在电信运营企业全面预算实施的前几年,规划和预算的衔接很差,存在“两张皮”的现象,一方面是由于预算编制时缺乏必要的战略指导,另一方面是由于规划对企业实际运营的指导作用不能直接体现。因此,中国电信集团公司优化了工作流程,强调了规划、计划、预算一体化,即强化规划对第一年计划的指导作用,加强规划对预算的指导。以资本开支预算的编制为例,规划、计划、预算的衔接主要从以下三个方面进行改进:在工作指导方面,合并“规划指导意见”和“投资申报指导意见”;在时间安排方面,合理安排规划与计划的时间安排,保证规划、计划、预算关键预测指标在时间上有效衔接;在评审方面,合并“规划终审会”和“投资计划初审会”,对规划终稿和投资申报项目进行重点审核,并以规划作为投资计划申报的依据,充分发挥规划对计划的指导作用。
(四)强调预算的沟通协调功能,实现预算的全员参与
在实施全面预算管理的初期,电信运营企业的市场部门、运营维护部门、工程建设部门等认为预算是财务部门的事情。事实上,全面预算是一项由财务部门牵头,多部门配合执行的管理工作。因而,中国电信集团公司一方面加强对员工进行全面预算管理知识的培训,使其认识到没有市场部门的市场销售预算、生产部门的生产预算和计划部门的资本开支预算,就无法判断财务预算的科学合理性,也无法对预算进行监控和管理;另一方面,通过制定规范、细化的预算编制流程,明确各部门在预算编制过程中的工作,强调其所负责的预算的输入、输出,从而实现预算的全员参与(如表2所示)。
启示
1.建立适宜的全面预算推行环境。企业领导尤其是“一把手”的持续重视,是全面预算管理不可忽视的重要成功因素。强有力的组织保证、顺畅的工作流程、高效的沟通机制、预算的全员参与、科学的预算考核,都需要企业领导的支持与协调,因此,适宜的全面预算管理环境至关重要。
2.明晰的企业战略为全面预算管理提供了基础。企业的预算目标规划与预算指标体系是相互支撑的,而年度预算目标的制定要根据企业的发展战略、业务的实际发展趋势等来确定。因此,应明确企业的发展战略,为全面预算的实施打好基础。
3.适时确定、调整预算管理的重点。企业应根据行业特点寻找关键成功要素作为预算管理的重点,并根据企业发展的不同阶段,调整预算管理的重点,制定年度预算管理方案。
4.建立合理的绩效考核体系和激励机制。在全面预算实施过程中,只有紧密跟踪预算的完成情况,使业绩、薪酬与预算的完成情况紧密挂钩,才能使员工自觉完成预算。■
责任编辑 陈利花
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