时间:2020-03-11 作者:杨有红 (作者单位:北京工商大学商学院)
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摘要:
严谨科学的预算控制系统是实现企业战略目标、提高经营效率的重要手段。就我国大中型企业而言,没有实施预算的极少,但预算管理十分到位的也不多。以《企业内部控制基本规范》(以下简称《基本规范》)和《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》(以下简称《应用指引第15号》)为指导,整合企业现有的预算管理系统,实现内控与预算的相互嵌入,是大大提升企业预算管理能力,推动企业战略实施、提高经营效率的重要路径。
一、当前预算管理中存在的突出问题及原因
1.预算与企业战略脱节。预算是企业利用与战略相匹配的计划对财务资源及非财务资源进行分配、控制和利用效果考核的过程,以便有效地组织和协调企业的经营活动,推动企业完成既定的战略目标。计划和指标是预算管理的形式,这一形式的价值就在于其准确地体现了企业战略目标和实施目标的路径。但是,目前我国有些企业将指标的制定、分解与下达当成了预算管理的全部内容,而忽视了企业战略目标与战略路径对企业层面预算的统驭、业务层面目标与策略对业务层面预算的统驭;有些企业的经营业务与经营方式发生了重大变化,而仍然采取在上年的预算基础上将数字加加减减的方法来编制当年的预算。造成这种预算...
严谨科学的预算控制系统是实现企业战略目标、提高经营效率的重要手段。就我国大中型企业而言,没有实施预算的极少,但预算管理十分到位的也不多。以《企业内部控制基本规范》(以下简称《基本规范》)和《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》(以下简称《应用指引第15号》)为指导,整合企业现有的预算管理系统,实现内控与预算的相互嵌入,是大大提升企业预算管理能力,推动企业战略实施、提高经营效率的重要路径。
一、当前预算管理中存在的突出问题及原因
1.预算与企业战略脱节。预算是企业利用与战略相匹配的计划对财务资源及非财务资源进行分配、控制和利用效果考核的过程,以便有效地组织和协调企业的经营活动,推动企业完成既定的战略目标。计划和指标是预算管理的形式,这一形式的价值就在于其准确地体现了企业战略目标和实施目标的路径。但是,目前我国有些企业将指标的制定、分解与下达当成了预算管理的全部内容,而忽视了企业战略目标与战略路径对企业层面预算的统驭、业务层面目标与策略对业务层面预算的统驭;有些企业的经营业务与经营方式发生了重大变化,而仍然采取在上年的预算基础上将数字加加减减的方法来编制当年的预算。造成这种预算与战略脱节的原因是企业的战略制定与预算编制处于两个不同的管理层面,即战略由董事会制定,而预算则由隶属于财会部门的预算管理办公室编制,由于缺乏有效的信息沟通机制,预算管理办公室无法准确领会企业的战略目标、战略路径及其对预算的要求。
2.忽略预算管理的先导性工作。预算管理是一个过程,而不仅仅是制度和方法,这一过程融预算组织、企业文化、员工胜任能力、道德价值观、信息沟通、监督机制、预算制度建设、预算管理方法于一体。如果企业员工具有强烈的个人利益倾向、缺乏受托责任意识,就不会从企业愿景和战略的高度去理解和执行预算,而会更多地从自身利益获取的角度掌控预算指标的实现进度和程度;如果没有追求卓越的理念、上下级之间以及部门之间良好的沟通文化、全体员工对战略的高度认同,只单纯地从制度和方法的角度去抓预算管理,预算不可能取得预期效果。
3.将预算当成财会部门的事,没有进行全过程、全方位的预算管理。从企业层面看,预算指标体现为净利润、经济增加值和净资产收益率等财务指标,为完成这些指标,企业需要将其分解为收入、成本、费用和资金周转速度等指标。由此给人们造成的错觉是:预算指标由财务指标构成,预算是财务管理的手段,甚至将预算歪曲为财会部门管、卡、压的方式。在财会部门唱主角,其他部门被预算的状态下,预算指标往往只停留在财务指标上,无法深入到业务中并将其转换成非财务的动因指标,从而导致预算缺乏应有的执行力度。
二、《应用指引第15号》对企业预算管理的要求
《应用指引第15号》分为总则、预算编制、预算执行、预算考核四章,其基本要点主要包括以下几方面:
1.全面预算必须从经营活动、投资活动、财务活动等方面对企业做出系统的预算安排,且这种安排不能仅停留在企业层面,还需将其根植于企业各层次、各业务单元。
2.企业在实施预算管理的过程中,除应关注最一般的风险(如预算不健全,预算目标不合理、编制不科学,预算缺乏刚性、执行不力、考核不严等)外,还应根据企业的生产经营特点,关注自身实施全面预算管理过程中的特有风险。
3.企业必须健全预算管理组织体系,为实施全方位、全过程的预算管理提供组织保障。指引明确提出:企业应该设立预算管理委员会;预算管理委员会下设预算管理工作机构(即通常所说的预算管理办公室);预算管理办公室应设在财会部门;总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。
4.企业应从预算编制、预算执行、预算考核三个环节做好全面预算工作。预算编制过程中要做到编制依据科学、编制方法合理、预算指标体现战略实施的要求;预算实施中做到责任明确、信息渠道畅通、监控有力;考核过程要公开、公平,考核结果要公正。
三、企业预算管理系统的改进
根据企业预算管理中存在的普遍问题以及《基本规范》和《应用指引第15号》的要求,改进企业预算管理系统至少需要解决以下三大问题。
(一)健全预算管理组织体系
科学的预算管理组织体系是确保以战略目标支配预算目标、战略路径统驭预算编制的基础。我国有些企业是以上年的经验数据为基础编预算,而不是依据企业战略目标与实施路径编预算,这实际上与预算组织体系存在缺陷有直接关系。也就是说,由于组织机构的缺失,董事会的战略无法准确传达给预算管理办公室或预算管理办公室未能准确把握公司战略。因此,企业在完善预算管理组织机构时,关键在于界定董事会、预算管理委员会、预算管理办公室在预算管理中的职责界限。
1.董事会的权责。(1)根据企业整体经营战略,确定企业总体预算目标及下属企业预算目标。(2)审核、批准企业预算管理基本制度。(3)审核、批准企业预算执行委员会上报的年度预算方案。(4)重大预算项目的调整以及预算执行中重大事项的裁决。(5)审核、批准企业年度预算考核方案及考核结果。
2.预算管理委员会的权责。(1)负责设计企业全面预算管理的基本制度,并逐年跟踪修订完善。(2)根据董事会确定的企业预算总目标及下属企业预算目标,组织企业预算的编制。(3)在董事会的授权范围内,对企业预算管理工作行使日常决策权。(4)在预算执行中与各预算责任主体保持密切沟通并适时监控,根据授权审议或审批预算责任主体的预算调整方案。(5)制定企业年度预算考核方案。(6)定期召开例行会议,分析预算执行情况和预算管理工作情况,对重大事项提请董事会解决。(7)组织与召集董事会召开的预算管理方面的会议,列出需提请董事会审议的事项,并就有关事项提出初步解决方案。
3.预算管理办公室的权责。(1)具体负责预算指标的分解、汇总与落实。(2)对各预算责任主体编制的预算报告进行审核与汇总,并对预算执行中发生的重大事项及时向预算执行委员会和预算管理委员会报告。(3)为预算执行委员会的月度例会及预算管理委员会的季度例会提供资料。(4)组织企业的预算培训工作,并对下属企业的预算工作进行指导。
(二)重视预算管理中的企业文化培植
控制环境是内部控制的五大要素之一,除了包括公司治理机制、企业组织机构等硬环境外,还包括企业文化、员工道德价值观等软环境。其中,通过企业文化建设可以提升员工的正直品行和良好的道德价值观,强化员工对出资者的受托责任,以追求卓越的理念去完成企业战略目标,从而为预算管理系统的有效运行提供人文基础。而预算管理系统如果游离于企业文化之外,则无法为战略目标的实现提供合理保证甚至会成为战略目标实现的消极因素。在培植企业文化时,员工对企业理念与愿景、战略目标与实施路径的理解和认同应贯穿于预算管理的各层次和各单元。在预算管理过程中,各层次的预算指标无论是采用自上而下还是自下而上的方法制定,都必须通过充分的信息沟通使员工参与目标的分解和预算指标的制定,通过员工的参与提高预算指标的合理性、提高员工对指标的认可度;在预算执行过程中,应通过文化建设树立员工从企业全局看本单位预算的理念、以主动精神克服预算实施中的困难;在预算考核过程中,应通过高层在语言和行为上的示范效果克服员工中普遍存在的能奖不能扣的思维,使员工明白企业未达到预期目标不只是企业的损失,作为具有主人翁精神的员工理所当然也有责任分担损失,不能将未取得理想的报酬简单地理解为处罚。
(三)全方位的预算管理制度建设
全方位的预算管理制度可以为企业预算管理提供保障,其至少应涉及以下内容:
1.预算管理组织体系。企业应明确预算管理中的机构设置、人员配备、职责分工和议事规则,为落实企业战略、确定预算目标、分解预算指标、编制预算、建立预算执行中的核算与报告系统、预算监督系统和预算考评体系提供组织保证。
2.预算指标确定与分解体系。从预算管理的层次上看,应建立以财务指标为龙头、财务指标与非财务指标相结合的指标体系;从预算管理的过程上看,应建立预算编制指标、预算控制指标和预算考评指标三位一体的指标体系。
(1)以财务指标为龙头、财务指标与非财务指标相结合的指标体系。企业的性质决定了其是以盈利为目的的,企业的成功表现为财务上的成功,企业的失败最终表现为财务失败,因为不管企业破产倒闭的具体原因是什么(如技术创新滞后、营销手段不当等),最终都会表现为严重亏损、资不抵债或资产缺乏流动性。因此,作为实现战略手段的预算指标表现为财务指标是勿庸置疑的。事实上,企业各层级员工都在为良好的净利润、经济增加值和净资产收益率等财务指标而奋斗。但从预算本身的角度看,将预算指标仅停留在财务指标上是远远不够的。预算指标分为结果指标和动因指标,出资者对企业经营者提出的预算指标属于结果指标(如国资委对中央企业提出的净利润、经济增加值和净资产收益率等财务指标),企业层面依据结果指标确定的收入、成本和费用指标属于动因指标。而企业层面的动因指标对下一级预算单位而言则表现为结果指标,下级预算单位要根据上级下达的指标通过编制本级预算的办法确定动因指标。因此,整个企业的预算实质上是“结果指标—动因指标—动因指标”组成的指标体系。在企业的层级结构中,财务指标向非财务指标的过渡是一个自上而下的过程,其中最高层次的预算指标均为财务指标,往下呈现出财务指标与非财务指标并举,最基层单位的预算则主要体现为非财务指标(如图所示)。
(2)三位一体的全过程预算管理指标体系。预算编制指标反映了企业当期战略执行的核心内容,如净利润和净资产收益率指标,它是预算编制的起点;预算控制指标是在预算执行过程中为保证预算目标顺利实现而设定的风险控制指标,如为控制子公司过度负债经营的风险而设定的资产负债率指标;预算考评指标是指对年度批准的预算执行情况和执行结果进行考核的指标,如目标利润完成率和目标净资产收益率完成率等。
3.预算编制体系。通过建立预算编制体系,可以明晰预算编制的主体及各主体编制预算的依据、内容、程序和方法,实现企业与下属单位全面预算流程的有序对接。
4.预算报告体系。通过建立预算报告系统,明确预算报告主体、报告对象、报告内容、报告形式、报告频率和报告流程,从而为有效地对预算执行过程和结果进行监控、及时就重大情况进行沟通协商提供依据。
5.预算监控体系。通过建立预算监控体系,可以有效维护预算管理的权威性,保障预算的高效、有序运行。预算监控体系包括预算执行审批、预算调整审批、关键环节监控及内部审计监控。其中,预算执行审批是指建立预算执行过程中的分级审批制度,以监督和控制资金使用等问题对企业全局的影响;预算调整审批是指由于企业内外部环境或战略重点等发生变化,原有预算出现重大偏差时,对原有预算指标调增或调减等修改行为的审批;关键环节监控是指企业应根据具体情况对预算执行中的财务风险、预算分析例会、重大偏差的纠偏措施等设置关键监控环节;内部审计监控应实施预算跟踪审计,以保证数据准确,并按预算要求提出改善管理的合理化建议。
6.预算考评体系。建立预算考评体系应该明确规定考评指标体系、考评结果的运用范围、财务数据所依据的会计政策和会计估计、预算数据的审计要求,使考评结果能够为修正下年度预算指标、兑现激励方案提供准确的数据基础。■
责任编辑 陈利花
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