摘要:
潍柴动力股份有限公司是一家大型机械制造企业。实施ERP两年多来,销售、采购、生产、物流、仓储等部门的管理工作都借助于这一信息化工具得到了提升。作为车间ERP成本管理模块的应用者,笔者结合生产实际谈一下自身的感受。
一、ERP给企业带来的管理提升
1.更加关注细节,注重数据积累。ERP车间成本管理模块的实施,要有车间标准任务和离散任务的下达,有工艺路线和产品BOM(物料清单)的支持;车间工序的细分、工时定额的测算、人工费用的归集、间接费用的核算要细化到工位;材料BOM要核算准确。只有将这些基础数据归集准确,在测算各种费率时才能提供一个较为准确的标准BOM。实施ERP必须要有这些大量的、详实的数据支持,才能为今后的业务提供数据保证。可见,实施ERP的过程,就是管理细化的过程。
2.严格划分会计期间,避免了人为因素调节的随意性。ERP的一个重要特点是集成性,该特性使得ERP平台上工作的所有人面对的是一套源头唯一而准确的数据,这就是ERP应用给企业带来的管理上的规范性和标准化。尤其是对会计期间的划分特别严格,每月会计期的关闭时点就是自然月最后一天的24点,凡关闭前发生的业务系统会自动进行成本卷积,形成当期的成本报表...
潍柴动力股份有限公司是一家大型机械制造企业。实施ERP两年多来,销售、采购、生产、物流、仓储等部门的管理工作都借助于这一信息化工具得到了提升。作为车间ERP成本管理模块的应用者,笔者结合生产实际谈一下自身的感受。
一、ERP给企业带来的管理提升
1.更加关注细节,注重数据积累。ERP车间成本管理模块的实施,要有车间标准任务和离散任务的下达,有工艺路线和产品BOM(物料清单)的支持;车间工序的细分、工时定额的测算、人工费用的归集、间接费用的核算要细化到工位;材料BOM要核算准确。只有将这些基础数据归集准确,在测算各种费率时才能提供一个较为准确的标准BOM。实施ERP必须要有这些大量的、详实的数据支持,才能为今后的业务提供数据保证。可见,实施ERP的过程,就是管理细化的过程。
2.严格划分会计期间,避免了人为因素调节的随意性。ERP的一个重要特点是集成性,该特性使得ERP平台上工作的所有人面对的是一套源头唯一而准确的数据,这就是ERP应用给企业带来的管理上的规范性和标准化。尤其是对会计期间的划分特别严格,每月会计期的关闭时点就是自然月最后一天的24点,凡关闭前发生的业务系统会自动进行成本卷积,形成当期的成本报表,避免了原先人为手工调节成本的弊端,保证了报表的真实性和客观性。另外在物料接收环节,只要是当月生产任务所用的原材料,必须在每月最后一天的24点前全部录入接收完毕,否则必然导致当月产量与材料不匹配,甚至会因成本的结转(按当月产量任务)而造成材料库出现负数。
3.生产和财务得以有效结合,实现了资金流和物流的集成。从任务的下达、物料的接收、物料的发运、物料的完工入库,ERP伴随着物料实物形态的移动完成物料的成本计算。从系统本身看,ERP强调的是事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一,一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式体现在成本管理中。在成本形成过程中,按成本标准控制支出,可以随时显示节约还是浪费,及时发现超出成本标准的消耗,有利于企业迅速制定改进措施,纠正偏差。面对当今动态的市场,盘活流动资金,减少资金占用,提高资金利用率,缩短产品周期是企业取得竞争制胜的关键。通过实施ERP系统可以细化各生产环节的物料投入、简化流程,减少库存,加快资金周转,提高生产效率,降低成本。
4.帮助优化成本控制流程,减少大量繁琐的日常核算和核对工作。实施ERP标准成本体系,可以以最简单的使用程序来自动计算每一张工单的成本,并逐个算出每一阶段的生产成本。成本是按BOM和品号信息为归集标准,以实际发生数量为计算结果,使用多少、领用多少,为哪个订单使用,为哪个订单周转,为哪个订单存货,从订单一开工就开始立项归集,真正做到了谁使用、谁分摊。在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价,并同时记录成本差异,大大减少了期末成本计算的工作量。
实施ERP后,财务的账务处理是在业务完成后随时进行的,避免了月底集中结算的现象。另外,成本的结转是按标准BOM自动计算,材料大件可以采用推式发料或拉式发料,系统自动累计计算。特别是对大批量生产产品的工业企业,如果每种产品的材料BOM相对准确,并且平时脱离定额的技术联系票较少或能及时将脱离差异随时维护到系统中,采用流式生产任务拉式发料将大大降低财务人员核算的工作量,并提高核算的准确性。
5.及时分析差异,有利于发现问题、及时纠偏。月末,通过对材料、动力、人工、资源、制造费用等成本项目的差异分析,追溯产生差异的原因,可以及时发现工艺替代、资源吸收、费率过大或过小等问题,便于及时通知各业务部门尽快加以解决。
二、实施ERP成本模块需要关注并克服的问题
1.要克服ERP上线工作量大的问题。许多企业实施ERP系统失败的原因之一就是把“上线”看成是项目的结束。其实ERP系统的“上线”只是ERP系统实施工作的开始。企业员工接受新系统需要一个心理认同和操作熟练的过程。在系统运行初期,为验证系统的准确性必须实行微机账、手工账并存,在原先工作量的基础上还要录入每笔业务的系统数据,初始阶段工作量加大几乎是每个实施ERP企业无法回避的问题。工作量的加大使得员工容易产生强烈的抵触情绪,导致实施过程中遇到的问题被放大。在这种情况下,企业领导需要有坚定不移的态度,并要针对这种变革给员工持续性的教育,鼓励每位员工坚定信心、钻研业务、克服困难,及早脱离手工账,力争上线的成功。
2.要加强对系统数据的验证工作,查补缺漏,提高数据的准确度。一般来讲,ERP上线之初执行的生产模式运行起来问题出现较少,但随着生产线的调整、新产品的开发、工序间的优化等变化,执行的生产模式会与上线起初的设计流程出现偏差,如果对系统的维护和深层次的开发跟不上,就会造成物料的各种差异,会使操作者感到系统错误而不可信,最终对ERP的运行失去信心。以月末导出的物料收发存报表为例,在实际操作中,因适应大批量生产任务的节奏和用户的临时需求,物料类型的投放和生产线的组织会和BOM及工艺路线发生偏差,这种偏差会在物料的收发存报表中体现出来。对物料出现的差异要查找问题及时纠偏。只有将问题随时解决,才能保证账面的可靠性。
3.部门之间要有良好的合作关系。ERP的运行涉及采购、生产、存储、运输和会计等多个部门,如车间计划在下任务时要和材料收发员协调好,要求将物料发送到线上;要与检验员协调好,要求检验员做完工处理;任务完成时要和财务人员沟通好,将任务关闭。各部门只有按照生产流程通力合作、尽职尽责,才能将每笔业务处理得当。
4.企业管理和业务人员的素质需要不断提升。由于历史的原因,一些企业存在着技术装备差、人员素质低的状况,有些单位计算机很少,未建立过计算机网络,没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训,对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深,或只懂本岗位的业务,对其他岗位的业务知之甚少,懂管理者缺乏信息技术知识,而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术,只能边学边干。实施ERP后,各业务操作者应定期参加培训,认真钻研业务,提高发现并解决问题的能力。
5.要不断地对实施效果进行测定和评价,并将结果在企业内部公布,以增强企业各部门对ERP系统的使用信心。为了有效保证业务处理的准确性、及时性,要对各部门、各业务单元进行指标的量化考核,责权利统一才能有效调动业务人员的积极性,才能将这一系统工具引向良性循环,才能充分发挥ERP在管理中的作用,才能借助于这一系统工具做到准时化投料、精益化生产。■
责任编辑 李斐然