摘要:
在前不久举办的传化集团财务战略管理创新经验交流会上,笔者有幸聆听了传化集团副总裁兼总会计师杨柏樟关于传化集团财务管理战略经验的介绍。2000~2008年,传化集团的营业收入由6.2亿元增长到141亿元,营业利润由0.29亿元增长到22.28亿元,上交税金由0.36亿元增长到10.2亿元,分别增长了22.7倍、76.8倍和28.3倍,呈现出又好又快的发展态势。其经验带给了笔者不少启示。
1.完善现代企业制度是财务管理战略成功的保证
实现与CEO的战略协同、明白CEO要做什么是CFO进行财务管理的最高境界。目前许多民营企业的CEO就是老板自己或老板家族利益的代表(一般都不是职业经理人),而总会计师一般都是职业经理人,其与老板或家族利益代表之间的战略协同是财务管理战略成功的关键,传化集团就是典范之一。
在传化集团内部,总会计师受公司董事会的委托,制定公司内控制度,提议公司董事长、副董事长、总裁之间的职责分工,并得到了一致认可。三者的职责分工是:在公司授权范围内,董事长掌握公司宏观管理决策和大额投资权等;副董事长负责公司风险控制、资产处置等;总裁负责公司日常经营管理,集团和下属公司设立经营决策委员会,财务总监列入公司经营决策委员会...
在前不久举办的传化集团财务战略管理创新经验交流会上,笔者有幸聆听了传化集团副总裁兼总会计师杨柏樟关于传化集团财务管理战略经验的介绍。2000~2008年,传化集团的营业收入由6.2亿元增长到141亿元,营业利润由0.29亿元增长到22.28亿元,上交税金由0.36亿元增长到10.2亿元,分别增长了22.7倍、76.8倍和28.3倍,呈现出又好又快的发展态势。其经验带给了笔者不少启示。
1.完善现代企业制度是财务管理战略成功的保证
实现与CEO的战略协同、明白CEO要做什么是CFO进行财务管理的最高境界。目前许多民营企业的CEO就是老板自己或老板家族利益的代表(一般都不是职业经理人),而总会计师一般都是职业经理人,其与老板或家族利益代表之间的战略协同是财务管理战略成功的关键,传化集团就是典范之一。
在传化集团内部,总会计师受公司董事会的委托,制定公司内控制度,提议公司董事长、副董事长、总裁之间的职责分工,并得到了一致认可。三者的职责分工是:在公司授权范围内,董事长掌握公司宏观管理决策和大额投资权等;副董事长负责公司风险控制、资产处置等;总裁负责公司日常经营管理,集团和下属公司设立经营决策委员会,财务总监列入公司经营决策委员会,拥有一票否决权。
以现代企业法人治理的视角来解读传化集团的经验就更具有现实的指导意义。传化集团贯彻了《公司法》的精神,在集团和各子公司都建立了规范的现代企业法人治理机制,规范了公司股东权、经营决策权、日常经营管理权的配置。在集团与下属公司的关系上,对重要事项的决策,保持下属公司的独立法人地位,实行预决策制度,并以大股东的身份提议下属公司通过二次决策来完成。目前在民营企业中普遍存在的因复杂的血缘、亲缘、姻缘等家族因素造成的产权关系被混沌、模糊和弱化的格局,在传化集团因股东代理权的明晰化而得到了还原或校正。通过内部控制、预算管理、决策委员会、委派财务总监和财务总监的一票否决权及轮岗等一系列制度的有效实施,完善了公司内部治理和监督制约机制。由此可见,完善的现代企业制度才是财务管理战略成功的保证。
2.财务管理战略以基础管理为前提,以公司战略为导向
传化集团大力推行“建设阳光企业,打造阳光团队,做阳光传化人”的企业理念。在财务管理上,遵守会计准则、诚信纳税、不做两套账,保证了会计基础工作的规范化和会计信息的真实性,为传化集团成功实施信息化管理、精细化管理、内部控制、经营业绩考核、对外合作和公司财务战略等奠定了坚实基础。
通过多年的努力,传化集团把财务管理提升到了一个新的高度,已完成了从财务会计到管理会计再到战略会计的跨越,建立、健全了财务管理工作的规范化组织架构、制度体系和保障机制。集团和各公司都建立了全面预算管理制度,公司重大经营管理活动由决策委员会研究决定,对下属公司实行财务总监委派制,财务总监列入公司决策委员会,是公司经营班子成员,实行每4年一轮岗,财务总监由集团和下属公司双向考核,薪酬统一由集团管理发放。集团财务部门对下属公司招聘的财务骨干人员(包括出纳员)实行审批管理。
3.不断创新是实施财务管理战略的生命线
依据公司自身能力和外部环境的变化,建立高效、系统的财务管理体系,健全财务制度,强化内控、财务评价、财务激励等财务管理工作,适应不断变化的财务管理环境,充分挖掘财务资源,为公司战略服务,是传化集团财务管理取得成功的生命线。如为适应税收政策的变化,传化集团狠抓产业升级和科技创新,大力培育高新技术企业,在分配考核等制度上多方面鼓励自主研发高新技术产品,争取税收政策的支持。截至2008年,集团通过国家高新企业论证的下属公司有4家。为适应货币政策变化,传化集团注重经营策略的调整,严格控制投资规模和节奏,加强对现金流的规划与管理;挖掘公司财务资源,把潜在的公司资源资本化,充分发挥资产价值的效能,优化公司的财务指标,提高公司的融资能力;在金融危机中,利用经济低迷时期的储备资源,运用资本的杠杆作用,通过收购兼并、优化产业链、提升行业竞争力、提高母公司的控制力等财务及相关管理创新举措,有力推进了公司战略的实施。
4.管理建议书是实现财务管理目标的妙招
笔者十分赞同浙江工商大学刘海生教授把传化集团财务部门2008年制作的《集团财务策略与推进计划》、《集团资金风险管理方案》和《内部财务状况和投融资现状分析与风险揭示》三大财务规划方案称为管理建议书。
笔者认为,在民营企业家族化经营没有被摒弃的情况下,建立规范有序的议事规则有一定困难,财务部门采取管理建议书可以灵活、有效地与经营决策层沟通。公司决策层依据财务部门提供的管理建议书决策,也是贯彻了企业管理以财务管理为中心的这一理念。
事实上,财务部门掌握了大量的企业经营管理信息,做管理建议书并不困难,可能否达到预期效果对多数企业来说还是有疑问的。问题的关键是财务人员是否具备了良好的综合能力,是否了解公司的发展愿景和战略目标,能否把握国内国际宏观经济形势以及公司经营中面临的问题,能否有针对性地提出解决问题的方案并得到公司决策层的认同和重视,这是市场经济环境下财务人员面对的最大挑战之一。
前文所提到的三大财务规划方案就是传化集团财务部门为应对金融危机、制定财务规划及解决公司的财务保障问题而向管理层提出的建议。在金融危机的关键时期,这些管理建议为传化集团高层及时准确地研判形势、克服困难、转危为机提供了重要的决策依据,充分发挥了财务战略管理的效力。■
(作者系野风集团有限公司副总裁兼总会计师)
责任编辑 李斐然