时间:2019-10-27 作者:徐玉德 史进 (作者单位:财政部科研所 北京泰豪智能科技有限公司)
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摘要:
TH公司是在北京经济技术开发区设立的中外合资节能指导型综合楼宇工程公司,注册资本1亿元人民币。近年来,TH公司建立起了集团公司总部对下属各事业部经营者业绩评价体系,同时兼顾了评价指标的简洁易行、重点突出,让经营者业绩评价变得更加客观、全面。
一、经营者业绩评价的实施过程
(一)资产授权和监督管理
公司按照“授权管理、绩效考核、监督运行”的经营原则,在资产运营上建立了授权资本和授信资金的运营模式,每年1月通过“年度经营责任书”确定的经营指标,明确具体的授权金额和经营责任人,事业部的授权资本一般是日常运营的资本,主要用于固定资产配置和日常经营,资金短缺时,在授信资金范围内,向公司申请内部资金拆借或银行借款,并按内部约定利率支付利息。同时公司通过委派财务总监行使监督权,如参加事业部的月经营工作例会,核查核算单位业务及财务状况,代表公司聘请律师、会计师审核核算单位业务及财务状况等。
(二)日常经营者业绩评价
公司对各事业部的日常经营业绩评价主要通过月度绩效考核实现。公司在财务指标体系的基础上,根据产业特点和发展需求引入非财务指标,建立了多元化指标评价体系。
1.核算...
TH公司是在北京经济技术开发区设立的中外合资节能指导型综合楼宇工程公司,注册资本1亿元人民币。近年来,TH公司建立起了集团公司总部对下属各事业部经营者业绩评价体系,同时兼顾了评价指标的简洁易行、重点突出,让经营者业绩评价变得更加客观、全面。
一、经营者业绩评价的实施过程
(一)资产授权和监督管理
公司按照“授权管理、绩效考核、监督运行”的经营原则,在资产运营上建立了授权资本和授信资金的运营模式,每年1月通过“年度经营责任书”确定的经营指标,明确具体的授权金额和经营责任人,事业部的授权资本一般是日常运营的资本,主要用于固定资产配置和日常经营,资金短缺时,在授信资金范围内,向公司申请内部资金拆借或银行借款,并按内部约定利率支付利息。同时公司通过委派财务总监行使监督权,如参加事业部的月经营工作例会,核查核算单位业务及财务状况,代表公司聘请律师、会计师审核核算单位业务及财务状况等。
(二)日常经营者业绩评价
公司对各事业部的日常经营业绩评价主要通过月度绩效考核实现。公司在财务指标体系的基础上,根据产业特点和发展需求引入非财务指标,建立了多元化指标评价体系。
1.核算单位月度绩效考核评定内容(如图1所示)。
图1中无上年度参照值或上年度参照值低于公司管理要求的,由公司和事业部经营责任人约定基准值,考核分数就是该核算单位责任人月度工作绩效考核的系数。
2.综合管理考核指标的评分标准。
(2)产品研发推进考核依据及评分标准。①研发经费使用率(25分)。考核依据本月使用研发经费÷(本年度应计提研发基金数÷12)×100%与当月应计提数比较,每降低1%降1分。②新产品/技术销售占有率(30分)。三年内研发成果项目本月销售收入÷本月销售总收入×100%,不足65%每降低1%降1分。③新产品/技术成果鉴定数(25分)。本月项目鉴定计划按时完成,少一项降10分。④专利/著作权申报数(20分)。本月申报数计划按时完成,少一项降10分。
(3)商务履约管理考核依据及评分标准。①应收账款逾期率(30分)。一年以内应收账款逾期率控制在5%以内,一年以上逾期应收账款按规定移交。逾期率每超过1%降5分,超过10%不得分,一年以上逾期应收账款未按公司规定移交商情部的不得分。②长期存货占有率(30分)。长期存货(时间为一年以上)占有率控制在5%以内,每超过1%降10分。③合同履行风险性(20分)。其中,销售合同按规定进行了评审(10分),没有评审记录一份降3分,不符合要求每项降1分;四书一证管理(10分),缺一份,降2分。④物料采购规范性(20分)。其中,按职责和流程操作(10分),一项违规降2分;信息记录及时和完整(10分),未在规定时间完成单据处理,每项降2分,记录信息不准确,每项降2分。
(4)行为质量管理考核依据及评分。行为质量管理考核主要从质量保证约束力(50分)、团队学习组织力(20分)、创新改善积极性(20分)和协同工作差错(10分)四方面进行。其中质量保证约束力是考核重点。①三个体系制度和流程的执行力(生产类)。执行不到位,每项扣5~10分。②合同履约率(生产类)。履约率每降低1%扣1分。③5S管理(生产类)。低于85分的每少1分扣1分;低于80分的每少1分扣3分;低于75分的每少1分扣5分;低于70分的每少1分扣10分。④执行力。未能执行公司或本部通知的,每次扣30分。⑤例会。未能执行周例会、月例会和工程例会,每次扣20分。⑥OEC。管理人员、营销人员、项目经理(工程类)执行OEC缺交率大于10%的,每次扣10分。
3.事业部经营责任人月薪标准的确定和发放。事业部责任人薪酬由月薪和年度绩效奖励构成,月薪是对经营者履职的报酬,占薪酬总额比例较低,月度绩效考核薪酬主要根据月薪考核评分确定,但年终考核合格后全额发放。月度标准薪酬可随中期经营业绩考核进行一次调整。
(1)月薪的核定依据、标准和方法。①每年3月由事业部根据本部上年经营业绩核定事业部责任人及班子成员的月薪标准并报集团公司确认。新成立的核算单位可按基准值暂定。②以年度实现营业收入3000万元为起点,设基本得分为6分,实现营业收入每增加2000万元,增加1分,满分以15分计。③以年度实现利税300万元为起点,设基本得分为6分,实现利税每增加100万元,增加1分,满分以15分计。④月度绩效考核实际得分以营业收入和利税总额两项得分相加为准。若其中一项不足起点值,则执行最低标准;若两项得分均不足起点值,则以最低标准的70%计。经营业绩核定得分与对应的月标准薪酬如表1所示。⑤事业部管理班子其他成员,其标准取事业部责任人标准的30%~80%,具体视其岗位职责和任职条件由责任人会同公司确定。
(2)事业部责任人员月薪的发放。事业部责任人员应发月薪=月绩效标准薪酬×月度绩效系数/0.8。事业部管理班子其他成员的绩效系数若没有特定考量指标,则和事业部责任人一致。
(三)年度经营者业绩评价
2.事业部管理班子年度奖励的计算和发放。
(1)确定模型。奖励额=年度经营业绩×核算单位计奖系数×单位年度考核分值,事业部的奖励系数为计奖利润的20%,事业部年度绩效考核评定内容如图2所示。
(2)奖励的发放。事业部的年度奖励来自事业部管理班子成员(5人±2人)的奖励基金。奖励基金的分配由事业部责任人提出方案,报公司批准后由公司监督执行。奖励不应平均发放,责任人比例在25%~50%范围。除另有约定外,年度奖励的现金发放部分以参加年度奖励分配人员全年绩效工资总和的2倍为额度,超过额度部分以公司股票方式发放。奖励的股票(股权)持有人在公司任职期间每持满一年可行权三分之一,期间辞职则视同对未到行权期限部分的放弃。
二、实施业绩评价的启示
1.授权与监督机制并重,为经营者业绩评价的实施奠定了管理基础。TH公司设计了一套由授权部门、监管部门、经营部门构成的独特管理体系。在授权的方式上多采取“柔性授权”,以便给各经营部门发挥创造力的广阔空间。这种管理模式有效地控制了资金风险和经营风险,对存在的问题能在第一时间采取措施解决,在协作中节约资源、提高效率,并通过分散经营发挥了事业部各级人员的积极性、主动性和创造性,提高了组织的应变能力和决策的质量和速度,也为各个事业部的经营业绩评价奠定了基础。但充分的授权必须有监督作后盾,没有授权的放权是极其危险的放任。为此,公司还必须做到:一是经营责任人主观上要有自律意识;二是要建立监控体系,监控工作方向、目标及财务等,以避免方向性错误和违法违纪。
2.财务指标与非财务指标并重,关注企业长、短期发展能力。公司在月度和年度经营业绩评价中,采用财务指标和非财务指标相结合的方式,充分体了现管理部门的发展要求,财务指标评价会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积累情况,非财务指标则衡量经营管理过程、无形资产积累等影响长远利益的情况。与财务指标相比,引入非财务指标更有利于正确评价企业的综合实力。一是非财务指标是对过程的评价而非事后评价,管理人员能够及时、连续地对事业部的队伍建设、商务管理、产品研发、质量管理等进行跟踪监视并及时应对;二是非财务指标注重公司未来的创新能力评价,与经营战略密切相关,尤其是与产品创新、管理能力、质量管理和品牌价值等有关的评价指标在很大程度上反映了企业创造未来价值的能力;三是非财务指标由公司相关职能部门进行管理,责、权、利较为具体,可直接明确责任归属并可利用指标间的相互影响来减弱部门之间信息不对称和指标数据操纵的影响。
3.经营业绩评价体系用经济利润代替会计利润,将战略管理融入业绩评价体系。在经营业绩结果的计算过程中,TH公司高层管理者将经营业绩评价体系当作战略管理工具和绩效考核工具,坚持不懈地运营了10年以上,在人力、物力和财力上保证了经营业绩评价体系的成功实施。为了更真实地反映经营业绩,TH公司对基于会计原则的经营者业绩进行调整,如研究费用、培训费用、售后服务费用等是对未来的竞争力、人力资源、客户服务等方面的投资,鼓励事业部经营者在经营期内支付可使经营者从股东的角度,基于长远利益来发展经营企业,并在此基础上力求公司收益最大化,避免了经营者的短期行为,使评价结果更具客观性。TH公司设计的经营业绩评价体系克服了财务评估方法的短期行为,使整个组织行动一致,服务于战略目标,有效地将公司的战略转化为事业部的绩效指标和行动,有利于事业部对公司目标和战略的沟通和理解。
5.设置可持续发展的经营业绩评价指标。从长期战略来看,公司应从打造核心竞争力入手,通过高质量满足客户需求,针对不同客户提供个性化服务,再造关键流程,建立起高效反应机制,并借鉴平衡计分卡从财务层面以及客户、内部业务流程、学习与增长三个非财务层面寻找对实现企业战略目标起到关键作用的、能为经营者所控制的各项指标,真正实现指标体系中财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标、内部层面指标与外部层面指标的有机结合。
当然TH公司经营业绩评价体系的设计和实施并不是完美无缺的。比如,经营业绩评价体系中财务指标和非财务指标的筛选以及评价指标中的权重分值设定和职能部门考核打分均带有一定的主观性;年度经营业绩结果主要是在会计师事务所对公司审计的净利润基础上,减去费用计提金额和资本成本后计算的结果,虽然也属于经济利润的概念,但计算相对简单,考虑因素较少;在经营者业绩评价中,财务指标评价对现金流量的分析还不够,在提供流动性信息方面还不完整,不能全面地评价企业的偿债能力和获利能力。各企业应注意所选取的财务指标与非财务指标的搭配和分值比重,找到最佳契合点,兼顾企业长短期发展目标,以使业绩评价指标体系更为完善。■
责任编辑 雷蕾
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