摘要:
曾几何时,丰田汽车成为了“品质”的代名词,丰田法则成为了管理效率的最佳模式,丰田品牌成为了精益生产方式打造出的质量和技术神话。而最近发生的丰田汽车召回事件,却使得丰田神话破灭了。笔者认为丰田的以下教训值得我国企业反思。
教训一:精益生产方式并非完美无缺。上世纪五六十年代,以丰田为代表的日本汽车企业运用精益生产方式,赶超了欧美汽车制造企业,成为行业排头兵。众多企业纷纷效仿,精益生产方式泛化为整个汽车行业甚或整个制造业的经营理念,成为“完美无缺”的经营哲学。而这次召回事件让我们意识到精益生产并非无可挑剔,其缺陷在于:一是由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存,一旦生产环节出错则弥补空间较小。二是生产对供应商的依赖性较强,如果供应商没有按时配货,整个生产计划都会被延误;如果供应商产品质量出现问题,则没有库存可以替代。
教训二:成本管理重在运筹而非控制。“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额”的运营理念,如同勒在丰田头上的紧箍咒,使其在控制成本的路上走得几近疯狂,却忽略了成本运筹。其实,成本管理并非简单的成本控制,更重要的是要从整体上对成本对象之间的关系进行运筹。如丰田压低供...
曾几何时,丰田汽车成为了“品质”的代名词,丰田法则成为了管理效率的最佳模式,丰田品牌成为了精益生产方式打造出的质量和技术神话。而最近发生的丰田汽车召回事件,却使得丰田神话破灭了。笔者认为丰田的以下教训值得我国企业反思。
教训一:精益生产方式并非完美无缺。上世纪五六十年代,以丰田为代表的日本汽车企业运用精益生产方式,赶超了欧美汽车制造企业,成为行业排头兵。众多企业纷纷效仿,精益生产方式泛化为整个汽车行业甚或整个制造业的经营理念,成为“完美无缺”的经营哲学。而这次召回事件让我们意识到精益生产并非无可挑剔,其缺陷在于:一是由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存,一旦生产环节出错则弥补空间较小。二是生产对供应商的依赖性较强,如果供应商没有按时配货,整个生产计划都会被延误;如果供应商产品质量出现问题,则没有库存可以替代。
教训二:成本管理重在运筹而非控制。“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额”的运营理念,如同勒在丰田头上的紧箍咒,使其在控制成本的路上走得几近疯狂,却忽略了成本运筹。其实,成本管理并非简单的成本控制,更重要的是要从整体上对成本对象之间的关系进行运筹。如丰田压低供应商价格导致零部件质量问题所反映的采购成本与质量成本之间的矛盾关系、作业链上作业之间的串并关系等的处理,就是简单意义上的成本运筹。成本运筹的好坏将直接影响成本控制的效果。
教训三:全球扩张不能缺失理性。从1995年开始,丰田公司就开始了全球快速扩张,至2002年其全球市场份额在10.7%左右。在此基础上,时任社长的张富士夫设定了力争在2010年达到占据世界汽车市场15%市场份额的目标。全球化扩张虽带来了销量的增长以及市场份额的提高,但也隐含了巨大的风险。一定规模内的扩张可以为企业带来规模经济的好处,但超过这一规模,企业将变得效率低下、臃肿不堪。扩张决不应毫无约束,企业的规模也并不是越大越好。
教训四:质量管控应全球协同。传统的质量管控体系的重点集中于企业内部,注重内部过程、要素、部门之间的管理与协调,而对于外部过程以及外部关系则较少关注,供应商、制造商之间并未形成一条连续的、畅通的质量链,而是被一系列相对封闭的“质量黑箱”所割裂。而在以全球化为背景的快速响应与个性化服务的现代制造模式下,这种黑箱型质量关系模式因缺乏开放性及整体优化与控制,已无法适应和满足产品全生命周期、全过程、集成化、敏捷化质量管理的需求。建立面向全球的协同质量管控体系,是丰田乃至所有立志走全球化道路的企业的努力方向。
教训五:推行全面风险管理势在必行。风险管理体系犹如一件裹在企业外部的防弹衣,风险管理体系不健全的企业,也就如同衣衫褴褛的士兵前进在硝烟弥漫的战场上,终难逃一劫。企业发展过程中都或多或少地潜伏着风险,长期的维护和定期的检查必不可少,风险管理部门应具备识别可能会对实体产生影响的潜在事件、对风险进行评估以及作出规避、接受、降低和分配等风险反应的能力。召回事件对于丰田早已不是新闻,“爬坡门”、“漏油门”在往年已时有发生。如果丰田能对识别出的风险及时控制,虚心听取客户的意见并及时进行反馈,或许就能避免这次风险积聚所造成的严重后果。
然而,祸兮福所倚,福兮祸所伏。丰田召回汽车应该是一件坏事了,但若在召回汽车的同时能“召回”这些教训,坏事恐怕也就变成了好事。■