时间:2020-03-11 作者:张运来 王峰娟 (作者单位:北京工商大学商学院)
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摘要:
国资委决定自2010年起在央企范围内全面实施经济增加值(EVA)考核。此前,为引导央企适应考核新规则,国资委从2007年开始,已先后在鞍钢集团、武钢集团、中核集团、东方航空等央企中试行EVA考核。截至2009年,已有近百家央企参与了考核试点,但参加2009年EVA考核试点的央企中至少半数以上的EVA为负值(2009年12月18日《华夏时报》江金骐文),因此当下全面实施EVA考核无疑对央企构成了巨大挑战。鉴于德国西门子股份有限公司(简称西门子)实施以创造EVA为目标的“TOP+”战略取得了巨大成功,故本文以此为例希望为央企及其他旨在提高EVA、增加股东财富的公司提供一些参考。
一、西门子的“TOP+”战略
西门子是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司,业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲的190多个国家,在全球27个地区拥有39家工厂。但1998年以前西门子在经营与财务方面却出现了一系列问题,如在利息及税前收益、现金流及投资回报方面严重落后于其主要竞争对手;股票价格低于德国DAX指数;产品质量问题时有发生;在新兴工业中有滞后的风险。这些问题直接引发了西门子的管理创新—建立以创造EVA为目标的“TOP+”(Total ...
国资委决定自2010年起在央企范围内全面实施经济增加值(EVA)考核。此前,为引导央企适应考核新规则,国资委从2007年开始,已先后在鞍钢集团、武钢集团、中核集团、东方航空等央企中试行EVA考核。截至2009年,已有近百家央企参与了考核试点,但参加2009年EVA考核试点的央企中至少半数以上的EVA为负值(2009年12月18日《华夏时报》江金骐文),因此当下全面实施EVA考核无疑对央企构成了巨大挑战。鉴于德国西门子股份有限公司(简称西门子)实施以创造EVA为目标的“TOP+”战略取得了巨大成功,故本文以此为例希望为央企及其他旨在提高EVA、增加股东财富的公司提供一些参考。
一、西门子的“TOP+”战略
西门子是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司,业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲的190多个国家,在全球27个地区拥有39家工厂。但1998年以前西门子在经营与财务方面却出现了一系列问题,如在利息及税前收益、现金流及投资回报方面严重落后于其主要竞争对手;股票价格低于德国DAX指数;产品质量问题时有发生;在新兴工业中有滞后的风险。这些问题直接引发了西门子的管理创新—建立以创造EVA为目标的“TOP+”(Total Optimization Process,整体最优化过程)战略。“TOP+”战略以公司的管理制度为基础,通过使客户满意来取得正的EVA。其配套措施包括10个方面:
1.成本节约。只有持续不断地节约成本才能使公司的赢利保持较高水平,从而产生正的EVA。西门子从采购、生产、销售等环节入手,采取多种方式节约成本,如通过创新或刺激销售,缩短供货周期,提高原材料的利用率,减少外雇劳动力化解因竞争加剧引起的价格下降等不利因素,促使成本降低。另外,西门子还专门设立了采购委员会(Procurement Council)来协调其全球的采购需求,通过将六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来,来吸引全球供应商进行角逐,从而掌握主动权,降低采购成本。为减少金融危机的不利影响,西门子更是将降低运营成本、重新评估现有资源的利用率作为创造EVA的重点。如西门子跨部门服务的IT解决方案和服务集团(SIS)推出了资源优化系列解决方案,包含服务器与存储虚拟化、IT基础设施监控服务、西门子SharePoint托管服务、SAP ERP升级、制造智能、统一通信服务、eTime Sheet和IT资产管理8个方面,从不同角度降低了成本、优化了资源利用。例如,IT基础设施监控服务可帮助公司节省高达80%的运营成本,同时改善网络的稳定性;西门子SharePoint托管服务可使公司简化和整合内容管理基础设施,降低高达50%的网站成本和交易处理时间;制造智能解决方案可确保公司的生产规划与资源管理更加贴近实际需求,从而节省时间并大幅降低运营成本。
2.销售激励。只有不断地扩大市场份额,才能提高公司的市场地位,才有可能成为行业的领导者。市场份额的扩大主要体现在销售总量的增加,而有效激励是促进销售的重要手段之一。西门子的员工激励方式是中国公司甚至大型跨国公司学习的榜样,如与业绩挂钩并随市场调整的薪酬制度、灵活的福利计划等。基于对销售的重视,西门子还针对销售员工进行特殊激励,如当发现员工表现卓越时,就以晋升、给予激励、额外报酬、红利、更高头衔等方式奖励他们。
3.资产管理。EVA是指企业经过调整后的经营净利润减去该企业现有资产经济价值机会成本之后的余额,在营业利润一定的情况下,减少资产占用(包括固定资产和营运资金)就能减少资本成本,从而提高EVA,因此资产管理至关重要。资产管理包括固定资产管理和运营资本管理,而西门子将重点放在运营资本管理上。例如,西门子金融服务公司(SFS)对西门子旗下的1100多家公司的3900多个账户进行集中管理,减少了大量的资金占用,并通过对闲置资金的运作,使2004~2008年的权益回报率(ROE)分别达到了24.6%、32.4%、27.1%、31.6%和31.4%,为西门子创造正的EVA做出了重要贡献。
4.质量。提高产品质量是毋庸置疑的,但服务质量、工作程序质量也必须相应提高。在这方面,西门子实施了全员质量管理,即所有员工都要担负责任。通过提高产品质量和产品附加值、提高员工的工作效率来创造EVA。
5.创新。创新就是创造一种能够取得高附加值的资源。除了有创新的产品之外,西门子还在咨询、融资和专项服务方面开展了具有创新性的业务。另外,西门子的创新体系不仅仅局限于研发部门,公司还通过“3i计划”来收集所有部门员工的创新建议,并对提出建议的员工颁发奖金。“3i”分别指点子(ideas)、激情(impulses)、积极性(initiatives)。“3i计划”的目标是让每个员工不断挖掘自身的潜能。
6.领导力与协作。西门子认为领导力由驾驭能力(drive)、关注能力(focus)、指导能力(guide)和影响能力(impace)四大要素构成。管理者的领导力通过平衡计分卡从财务表现(finance)、员工发展状况(employee)、客户满意程度(client)和流程执行情况(flow)四个方面定期进行评估。在协作方面,西门子认为公司与员工之间不仅是劳动雇佣关系,还是相互合作的伙伴关系。为此,西门子制订了一个CPD(Comprehensive Personnel Development)流程。该流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话构成。CPD圆桌会议的内容包括总结过去一年的工作业绩、改进薪酬体系、修订管理制度、提出改进措施等。CPD员工对话则在一年中持续进行,其主要内容是填写“对话表”,“对话表”包括员工职能及职责范围、自我回顾及对未完成预期的原因分析、潜能控制、未来目标设定、员工完成目前职能的要求、对未来任务的评估、对本人职业发展的看法、发展措施建议等。这些措施体现的是一种各尽其能、共同协作的管理模式,以确保创造EVA的各项制度能够得到贯彻。
7.平衡计分卡。即通过对财务、顾客、内部作业、创新和学习四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价,借以沟通目标、战略和经营活动的关系,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。在西门子所设计的平衡计分卡中,EVA是核心财务指标。
8.榜样。即不断地与最强的竞争对手、最好的公司进行比较,在比较的过程中学习、成长。这个过程不仅可以帮助公司确立明确的目标,而且可以使那些有提高潜力的领域显现出来。为此,西门子制订了一系列激励措施,如对于缩小西门子与竞争对手之间利润增长差距的管理层给予重奖等。
9.最佳实践共享。西门子倡导在公司内部分享各自好的经验方法,真正做到全面的沟通和经验交流。为推动最佳实践共享活动的开展,西门子设立了商务奖、团队奖和业务价值奖并公开发奖。商务奖的竞赛内容是看谁有最佳的“TOP+”整体方案;团队奖下设降低成本、提高销售额、资产管理、质量和合理化建议五个竞赛项目;业务价值奖的评奖内容是看谁取得的业务价值最高。在年末召开的颁奖大会上,公司最高董事会主席和负责“TOP+”活动的公司最高董事会成员要为获奖者颁奖,以给予获奖者最大的鼓励和荣誉。最佳实践共享活动的推动使得各分部、各公司的好的做法能够在全西门子范围内得到推广。
10.电子商务。西门子将各项业务流程都建立在电子商务平台上,这样可以在采购、供应链、销售市场上高度节约时间和成本。
西门子的“TOP+”战略取得了较好的成绩。以2001年为例,其销售额上涨了19亿欧元,成本降低了6.7亿欧元,并取得了6亿欧元的EVA。“TOP+”战略的持续推进,不仅使西门子成为欧洲最大的电器电子公司,也使其成为全球能够持续为股东创造价值的主要公司之一。
二、启示
1.树立EVA理念,倡导股东价值和股东至上文化。EVA强调股东价值和股东至上理念,这一理念贯穿于西方企业经营之中,包括西门子在内的国际企业纷纷以为股东创造价值作为经营目标。但在我国,特别是国有企业,由于普通股筹资没有法定的分红及分红比率的约束,管理者往往把权益资本看成是“免费的午餐”,热衷于发行新股、配股、再配股,以及规模扩张。此次国资委全面推行以价值管理为导向的EVA考核,将有助于强化央企的资本成本和价值创造理念,有利于遏制央企投资冲动,合理控制风险。
2.利用EVA引领管理创新。尽管EVA可以正确计量股东财富的增长,有利于公司树立正确的价值创造理念,但EVA本身并不是万能的。也就是说,实施以EVA为中心的目标管理模式并不会自然而然地改变公司的组织结构模式、管理模式和业务流程。要发挥EVA的目标导向作用,就必须有一系列经营方法与管理制度的配合。而正是这一系列经营方法与管理制度才是真正的治病良方。因此,我国央企应以引入EVA为切入点,引领管理创新,使公司的整个管理机制都服从于EVA的核心理念。只有这样,公司的战略、组织、绩效评价等才能发生质的变化,从而促使公司在单一而明确的目标下去自发地寻找持续改进EVA的关键价值驱动因素,对战略做出最优选择、对投资做出全方位控制和将EVA贯彻到底的日常运营管理,最终使管理的全过程高度统一到价值创造这个单一而清晰的目标中。
3.将公司目标与个人激励联系在一起。组织目标与个人目标的一致性是实现组织活力的基本要求。西门子的“TOP+”战略就体现了这一基本要求。“TOP+”战略可以细化到西门子的各个业务集团和地区分公司及部门,他们会根据各自的不同情况,有重点地采取不同措施实施管理。但部门和个人执行“TOP+”战略的结果最终都会在EVA红利计划中得以体现,通过把EVA的一部分回报给经营者,从而创造了使经营者更接近于股东的环境,使管理者甚至公司的一般员工开始像股东一样思考。这样就可以把公司目标和个人目标以及个人激励联系在一起。对于我国央企来说,导入EVA理念与管理系统,最根本的是给管理者注入创造股东价值的动力和激情,变目标控制为自我追求,这就要求EVA的考评结果必须成为个人薪酬和奖励计划的根本依据。
4.提高收入、降低成本和加强资产管理。根据EVA的计量模型,EVA=税后营业利润-资产占用×资本成本,其中利润是收入与费用配比的结果,因此提高收入、降低成本和加强资产管理是提高EVA的基本要求。可见,在西门子的“TOP+”战略中,将成本节约、销售激励和资产管理列于前三位是有理论依据的。EVA管理体系的建立是一个渐进的过程。我国央企需要在进行收入、成本和资产管理的同时,以EVA价值观念为导向,重视收入的现金回收、注重成本管理的战略性、减少资产占用、剥离无效资产等,从而提高EVA。
5.注重最佳实践共享与组织的学习和成长。共享最佳实践的方式多种多样,西门子的做法之一是设立奖项和公开发奖。此举不仅激发了员工的最大创造力,发掘了其潜在的创新能力,还在全球范围内实现了最佳实践共享,促进了组织的持续进步。我国央企从管理层到员工对EVA理念、EVA来源、EVA考评体系和EVA管理体系等方面都缺乏深入的理解,所以包括国资委在内的相关管理部门应对央企管理层进行多种形式的培训,进而在管理层的推动下展开公司内部培训,并在EVA考评的实践过程中不断总结经验,以实现持续改进。■
责任编辑 陈利花
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