目标明确，准备充分

号称“捡破烂能手”的印度米塔尔集团，其“下手”的对象经常是别人不屑一顾的“垃圾企业”。该公司收购的要诀是，首先看“目标”有没有本公司不具备的资源，其次看“目标”的短处是否能以本公司的长处进行弥补，最后衡量做到这一切的成本是否超出自己的可接受范围。通用汽车曾试图兜售悍马品牌给塔塔集团却被拒绝，因为塔塔集团在调研中发现，悍马品牌不仅和高油耗、大噪音密切联系，还一直以“美国爱国车”为促销卖点，并购后很难消化。

与之相比，中国企业的前期“功课”做得要草率很多。在并购中或过于看重品牌名气，或单纯捡便宜“抄底”；一些企业自身缺乏海外调研能力，或依赖国外中介，或迷信蜻蜓点水式的“商务考察团”。有个北欧的朋友告诉笔者，在福特汽车欲出售沃尔沃品牌时，中国某企业迅速表达了收购兴趣。当其他对沃尔沃也有收购意向的外国企业还在董事局论证可行性时，中方已经派人前往北欧实地考察了。这样的“神速”不是高效率，反而会让人觉得过于草率。

不给支配权，坚决不掏钱

不论是塔塔或米塔尔，在海外并购中始终坚持支配权，绝不做“花钱却不能说了算”的买卖。米塔尔甚至提出著名的100%铁法则——非百分之百控股不收购。与之相比，中国企业的海外并购就显得不那么讲究了：联想对IBM品牌的支配权被繁复的合同条款紧紧束缚；目前传出的腾中收购，买来的仅是商标使用权。花钱买下的是权益，是发言权、支配权，如果将这些权力拱手相让，并购就成了“花钱买罪受”。

企业素质强，并购有力量

印度政府2006年9月制定了一项促进海外投资的长期战略，印度央行也逐步简化了印度公司的海外投资手续，并大幅放宽了投资限额，印度公司每年可以把公司资产净值的两倍用于海外投资等。这使得印度企业既能从政府那里得到有力支持，又不至于因“婆婆”管得太宽而贻误战机。

印度虽也是家族企业为主，但管理层（包括家族成员）大多在国外受过良好且有针对性的教育，更在家族企业中得到过基层和中层历练，在并购前、中、后常常发挥关键作用。反观中国一些企业，不论家族、非家族，许多拍板人缺少与国际接轨、与市场接轨的素质、经验和魄力，决策、经营、判断上自然容易出现误差。

中国企业只有转变自身理念，才能走得更远。对任何一个新兴经济大国而言，海外并购都是绕不过的一道坎，这就需要有关部门、企业和决策人博采众长，以最小的代价尽快迈过这道坎，领到合格的“毕业证书”。■

（摘自《环球时报》）