莱芜钢铁集团有限公司（以下简称莱钢集团）是特大型钢铁联合企业，其所控股和参股的子公司有29个，资产总额650亿元，具有年产量1000万吨以上的钢铁综合生产能力。莱钢集团主辅分离以后，优化公司法人治理结构，依据权责归属建立内控机制，确保公司战略有效实施，已成为其发展的现实需要。而内部环境是企业实施内部控制的基础，莱钢集团在构建、优化内部环境方面做了一些有益的尝试与探索。

一、以往内部环境中存在的问题

1.对内控制度的认知存在欠缺。以前莱钢集团对内控机制的认知仅停留在职能单一的监督阶段，认为内控制度就是一堆手册、文件和规定；对内控目标缺乏深入理解，仅限于财务管理上的内部成本控制或内部资产安全控制等，认识不到内控制度是由多个利益主体共同作用、共同协作和相互配合的结果，因此，建立风险评估系统、实现集团整体目标和局部目标以及制定相应的控制措施就成为了一句空话。

2.公司治理机制尚不完善。内部控制框架与公司治理机制的关系是内部管理监控系统与制度环境的关系。莱钢集团虽然设立了董事会和监事会，但在实际工作中还存在监控作用弱化的现象，加上对改制子公司缺乏真正意义上的动态监控，不可避免地在治理规则、政策与组织实施程序上造成大量内耗，无形中加大了集团公司的经营管理成本。

3.权责不清增加了内控链条上隐形成本的发生。由于激励和约束机制不够健全有效，莱钢集团在管理链条上出现了一些盲区或自由区域，当这些区域出现问题后，常常无法追究责任，最终不了了之。这些因权责不清导致的后果，增加了企业的隐形成本，给内控管理造成了较大的负面影响。

二、莱钢集团在内部环境建设方面的尝试

1.搭建两条线。企业集团生存与发展的最基本因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心竞争力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。产业发展线对外作用于目标市场，关系到整个集团的前途命运，对内则指引着资源、作业整合配置的方向与秩序，关系到资源配置的有效性。管理控制线对内作用于管理流程，以具有约束作用的组织和制度做后盾，对各子公司实施强有力的控制，从深层次建立能为改制子公司共同遵循的企业目标、文化理念及高效率的运行机制。莱钢集团通过对这两条线的有效控制，从整体上形成了企业集团统一的战略、目标、政策与资源整合秩序，避免了在整个内控流程中低效率、零效率甚至负效率现象的发生。

2.流程再造。在传统核算模式中，公司习惯上将核算对象界定为物，人的诸多因素被忽略了。在内部控制编制上，莱钢集团采用了流程管理的思想，即整个内部控制体系按生产经营的自然流程排序，沿着“企业设立、货币资金、采购付款、投资、债务筹资、生产制造、销售与收款、利润及利润分配、企业终结”的流程顺序，实现内控管理的一体化运作；在控制思路上，莱钢集团进一步提升了内控管理的规范性和严肃性，自觉梳理出核算流程中不规范的、缺少相互制约的核算环节，促进管理层砍掉或整合无效的核算、管理环节，最大限度地减少人为缺陷；在管理方式上，莱钢集团进一步关注工作人员的行为动因，引导每个人最“经济”地选择自己的核算行为，创新工作过程中的思维方式，从而将工作人员的行为引向与莱钢集团价值目标趋向一致的轨道。流程再造从根本上改变了内控主体，在管理环节上最大限度地减少了无效环节，提升了信息过滤的准确度，有效降低了代理成本，杜绝了权钱交易、舞弊投资等风险的发生。

3.完善法人治理结构。莱钢集团改制后，大部分子公司还没有真正实现从工厂制向公司制的转变，认为自身作为独立法人，具备完全的民事权利和义务，可以从事各项活动而不受集团公司统一规章制度的约束。这种认识是对企业集团本质的错误理解，也是在内控管理运行中必须彻底解决的问题。鉴于此，在增强工作原则性、系统性、预见性和创造性的基础上，莱钢集团完善了法人治理结构：一是强化了董事会的重大决策职能，同时为防止内部人控制、保证董事会决策的公正性，集团公司严格按照中国证监会发布的《关于在上市公司建立董事制度的指导意见》和《上市公司治理准则》办事；在改制单位，强化了外派董事的权力，由其代表出资人参与子公司的重大决策、选择管理者、对子公司的重大事项行使表决权。二是强化事后监督，落实监事会监督董事、经理层正确履行职责的权力；在改制单位，切实保证监事或监事会主席代表集团公司对子公司董事、高级管理人员和重点岗位人员的履职情况进行监督，保证子公司经营活动的规范和高效。三是强化工会的社会监督职能，增强对过程的控制。四是强化内部审计，确保事中监督的有序和高效。五是强化财务总监委派制，从维护集团公司的整体利益出发，由其协助、监督各改制单位总经理正确贯彻财经法规和集团公司财务制度，确保公司财产保值增值。

4.构建内部考核指标体系。集团在考核过程中主要存在以下问题：考核频率过快且仅限于对职工日常处理的事务进行考核，对工作能力和专业知识无法评价，容易产生平均主义，考核结果失真，考核表反映的信息不能被考核者理解，考核结果处理不当，考核表在设计上存在问题等。基于此，莱钢集团采用了360度的考核方式，除引入常规考核指标外，充分运用“二八定律”，即只对20%的人做出公正合理的评价，通过激发其积极性来大幅提高企业绩效。从财务核算角度来看，就是利用企业的有形资源和无形资源，以人为本，建立健全莱钢集团公司层级绩效指标体系。另外，由于企业进入到不同的区域、市场、产品和渠道，人的产出因素会因地点的不同而不同，因此应把人放在环境里加以思考，人的产出、效率和成本应在各内控环节部门里加以控制。此外，还设立了与人有关的四个考核指标：人均产值、人均边际贡献、人均税后利润以及将公司创造的附加价值除以公司花费在个人身上的每一分钱来看创造出多少附加价值。根据考核结果，集团可对各流程环节的人实施正激励和负激励考核及追责。

5.内控激励。为调动广大职工的积极性，莱钢集团将绩效考核的内容逐层逐级分解到个人，以职工真实的履职情况作为评价业绩考核有效性的尺度：一是在可支配的人工成本中，把职工的心理承受能力与集团公司人工成本承受能力结合起来；二是企业80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，对于创新能力强、执行力到位和利用知识解决企业问题的职工，给予其良好的环境和氛围；三是进一步拓展绩效激励、期权激励等不同的薪酬渠道，运用多种分配方式，让能力差异从激励政策中显示出来，让更多的人有好的奋斗空间和升迁期望。莱钢集团在有效实施岗位绩效工资制的基础上，还建立起人力资源的客观评价标准体系，积极挖掘高科技、高级管理层人才，并激发一般管理人员和操作人员的主观能动性。

6.加强文化建设。企业文化是管理的灵魂。莱钢集团在秉承“团结奋斗、艰苦创业、改革创新、争创一流”的优良传统的同时，大力发扬“学习、超越、领先”的莱钢精神，坚持并贯彻落实“共赢共享、直到永远”的核心价值观，与国内外相关利益共同体逐步建立了长期稳定的战略合作伙伴关系；引进学习型组织理论，积极创建学习型企业，改善了职工的心智模式，激发了大家的学习力、创新力和超越力。这些文化理念对于内控的影响足可用事实加以证明，特别是次贷危机以来，面对外部经营环境变化、国家宏观调控政策、原燃料价格大幅上涨等多种因素，广大职工快速反应、积极应对，通过优化原燃料采购渠道、提高火车运输比例、降低进口矿途耗、优化炉料结构、提升喷煤比、大力发展循环经济等工序环节，保证了集团公司较好的盈利水平。■

责任编辑 陈利花