2006年12月国资委发布的《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》提出，到2010年，国资委履行出资人职责的企业（以下简称央企）调整和重组至80～100家。但截至2009年11月，我国央企数量仍有132家。随着最后期限的渐行渐近，可以预测2010年将是新一轮的“央企整合年”。国资委大力推进的央企整合究竟要达到何种效应？在整合过程中要注意哪些问题并通过何种方式来实现？记者为此采访了对外经济贸易大学副校长张新民，请他就我国目前积极推进的央企整合谈些看法。

记者：国资委确定要将央企整合到80～100家，而且要求2010年完成整合目标。对此，请您谈一谈自己的看法？

张新民：国资委确定的整合目标是保留80～100家央企，而且规定了最后期限，但企业在并购整合过程中是有自然规律的，我们不能打破这些规律。在买卖过程中，双方股东之间要有一个谈判过程，具体涉及三个重要问题：一是并购资源的价值如何确定。需要强调的是，这里所说的价值不是现在的价值，而是未来的价值。我相信这132家央企的内在价值是很高的，但不同的人对同一个企业的价值会有不同的理解，所以买卖双方需要对企业价值进行博弈和协商，这里得有个过程。评估机构和资产管理部门面临着国有资产是否会流失的问题，这是个非常艰难的选择。二是股份分割即股权结构的安排问题，即双方在整合后的企业中各占多大比例。三是人事安排。一般来说，国有企业之间整合的最大阻力不是对企业内在价值和股权结构的安排，而在于人事安排；不同所有制结构之间整合的最大阻力则是股权结构的安排问题。

国资委确定保留80～100家央企的想法是积极推进我国的市场经济建设，调动各方的积极性，促进企业的发展，同时重点管好一些关系国计民生的大型企业。这个思路绝对没有问题，但目前在我国不同所有制下的企业中出现了一些新问题，这些问题可能会阻碍央企整合的步伐。如大型企业是靠垄断来获得超额利润，还是靠市场竞争来获利，其盈利模式备受质疑；又如一些企业出现了唯利是图的倾向，损害了社会公众的利益，引致舆论认为，在我国社会的道德、诚信建设还没有达到自律水平、更多地依靠他律时，与其民营化，不如保持原来的国有体制。

对于国有企业的比例到底多大才能符合市场经济的标准，我认为132家央企整合到80～100家的过程和效果很重要，数量的多少并没有太大意义，关键是政府怎样通过国有企业来推动经济的发展，此外也还有其他很多因素要综合考虑。

记者：国资委主任李荣融不久前强调，国资委将按原计划的2010年中央企业减少到80～100家的目标推进央企调整和重组，欢迎民营企业、外资及地方国资委参与央企重组，并积极推动央企上市。您认为民营企业和外资有没有可能参与进去

张新民：民营企业和外资是否能参与央企重组主要取决于两方面的问题：一是是否欢迎民营企业、外资及地方国资委参与央企重组。二是民营企业和外资是否想参与进去。民营企业和外资要考虑自己的目标是什么，是要通过控股和分红来获得商业利益，还是想要达到其他目的，如通过参与购买央企股份来借助央企的无形资本（无形资产）、社会价值、信誉水平等提升其自身形象和增加价值。就我国目前民营企业和外资的情况来看，我认为两者可以参与进来，并可通过购买央企上市公司的流通股票来实现。

记者：如果民营企业和外资想要参与央企整合，需要在公司战略、财务策略等方面注意哪些问题？

张新民：首先，民营企业和外资要明确公司的整体战略和未来发展的目标，即我前面所讲的是想要通过参与央企整合来获得商业利益，还是要通过成为央企的股东来树立自身企业的形象。如果是要树立自身形象，那么公司在购买央企股份时付出的财务代价可能会更大一些。其次，民营企业和外资在参与央企整合的过程中，要考虑自身实力问题，这里讲的实力主要有两个：一个是资金实力。企业在并购过程中如果没有资金的支撑很难实现目标，对于民营资本和外资来说更是如此，目前我国民营企业的资金优势相对于外资来说不太明显。另一个是人力资源实力。包括谈判能力（即民营企业和外资在与央企的谈判中是否具有主动权和话语权）以及在整合过程中进入董事会的能力（即在董事会中能否占有一席之地、在董事会中能否发挥作用）。因此，我认为目前我国民营企业参与央企整合的能力可能还不够，当然不是说企业的账面价值不够，而是综合实力（包括财务实力和人力资源安排实力）不够。但我们也要以发展的眼光看问题，我国民营企业也在发展，甚至有些民营企业有相当高水平的专业人力资源储备，只是总体来看实力强的民营企业还不多。相对而言，我认为外资资本参与央企整合的可能性要大于民营企业，尤其是外资资本在对企业并购的规律把握上，在并购时机、顾问团、律师、财务、人力资源储备上等都要好于民营企业，所以我更看好外资资本参与央企重组。

记者：由于央企具有优质资产，资本市场上的每一次央企整合往往都会受到投资者的追捧，由此显示出了巨大的财富效应。但就央企本身来说，您认为其整合效应主要表现在哪些方面？

张新民：一般来说，企业在重组后会达到三方面的效应：一是通过资产重组使企业原有的资产结构得到优化，企业的盈利能力直接得到提高。但现实中通过简单整合资产、直接改善现有资产结构来提升企业盈利能力的不太普遍，而发生在上市公司身上壳的互换则时有发生，通过互换可置换掉企业的一些不良资产，再把其他不同盈利能力的资产整合在一起，提高企业的整体盈利能力。二是改善和提升企业的融资能力。比如，一个公司的资产负债率是60%，另一个公司的资产负债率是70%，两个公司重组以后资产负债率会降低，原因在于企业并购过程中会面临价值评估问题，由于负债的价值不变，资产的评估价值会提升，因而资产负债率会降低，企业的融资能力会得到提高；或者重组前后企业资产和负债的价值不变，但由于并购后企业的担保方改变、担保能力提高了，那么企业的融资能力也会提高，从而通过再融资可拉动企业的进步，提高其盈利能力。三是通过改变企业股权结构和人力资源结构来使其各方面发生变化。央企整合显然不是为了达到第一个效应，而是要实现第二和第三个效应。

记者：请您谈一谈央企重组后要真正实现“1+1〉2”的协同效应，真正做大做强还需注意哪些问题？

张新民：央企重组后的协同效应能否实现，关键要看其后续的整合。

一是财务整合。大型企业集团在财务方面的集中管理能够在很大程度上实现财务融资效应的实现，可以最大程度地降低公司的融资成本和投资方面的损失。比如科龙电器，虽然其经营不太成功，但其母公司在财务方面的整合是有效果的。通过科龙电器2008年年报可以看出，科龙电器是通过母公司集中融资的，母公司融到资金后再分配给其控股子公司，这就降低了各子公司分散融资所造成的高成本（如与银行发生的昂贵的谈判成本、融资利率高等）；再如特变电工，从该公司2008年年报可以看出，整个集团公司是分散融资的，财务整合效应没有发挥出来。

二是技术整合。央企在整合过程中要注意考虑被重组企业有关技术的未来有用性。如果央企整合前后只是股权结构发生变化，而经营活动没有变化，那么原有的技术设备仍然能够使用；如果央企进行了大量的资产重组后，原有的技术设备无法继续使用，那么这些技术就没有价值，就要考虑把他们完全处置掉。因此，央企在整合过程中要对现有的技术进行重新调整分类，把整合以后对未来企业有价值的技术充分利用起来，把没有价值的技术处置掉。“企业不是博物馆”，博物馆里的物件越老越有价值，而对企业来说，未来能够变现的才有价值。

三是文化整合。我们可以看到，同一行业企业发展差异很大的现象比比皆是，这可能是由技术、财务所致，但更多的是文化的差异。不同企业的文化价值是不同的，一个好的文化或者说符合一定社会经济条件下企业发展状况的文化应该是有生命力的文化。另外，文化并不存在先进与落后之分，比如在美国都市大家认为是先进的文化，到了部落里就可能会是格格不入、没有生命力的文化，所以文化是具有特定区域色彩的。我们很难对文化下一个准确的定义，好的文化看似离我们很远，但却很有价值，包括企业的管理风格、内部组织建设、人际关系、激励分配制度等。企业重组后的文化后续整合对企业的发展至关重要，此前通钢事件的发生就是由重组双方的文化差异所致。此外，央企在进行文化整合时，不能一味地用所谓先进文化去替代落后文化，而应强调在特定企业里建立恰当的文化，文化是否恰当会使企业表现出不同的战斗力和效果，所以文化整合相对于财务整合和技术整合来说更为重要。■