有一天，一家公司的仓管跟我说，他不想干了，不想干的真正原因是：现在单位有5个仓管，对于一个年产值4000万元的生产性公司来说不算少了，但即便这样，账实还是无法核对起来。因为5个人中有4个是股东的亲戚，且都是女同志，真正有点文化又能干体力活的，也就他一个人。分管采购的副总总是指使他干活，但账实核对不上的责任也大都怪在他的头上，有什么事情需要商量又不找他，心理上实在是平衡不了。

仓管辞职的原因让我联想起了《小企业管理》一书中纽约的一个家族批发企业领导哈姆·达巴所说的，“没有经营计划，没有预算，没有采购监督和存货管理，总之一句话，我不懂如何控制我们的系统。”管理工作相对较弱、管理者面临着特殊的财力和人力限制、管理者更多地相信和使用自己熟悉的人等，这就是小企业的共同特点。

还记得一次有一位朋友跟我说起，他和几个志趣和技术专业背景相投的人创立了一家小企业。起初很不容易，经过几年的打拼，现在年营业收入达到了3000万元，有了自己的厂房和销售网络。但这两年企业发展速度明显缓慢下来，开始大家认为是资金跟不上发展速度而导致的，自从2009年引进了战略投资者（大型投资公司），账上常年有着五、六百万元的货币资金，资金应该没有问题了，但发展速度依然上不去，大家都不明白问题究竟出在哪？通过阅读《小企业管理》一书，我明白了其症结所在，即这家小企业在管理方面存在着比较严重的问题。

《小企业管理》一书中指出，企业发展对管理上的要求越来越强烈。小企业的管理应该是开放性的。设立企业目标是管理计划的一部分，企业目标也应该是开放的，要让全体员工知道企业的明天是什么样的，企业的用人标准是什么，员工自己在企业中可能会有怎样的发展。心里踏实，工作起来才有效率。朋友所在的小企业有近100人，很多事情看起来有点不可思议，比如，从年初到现在竟然没有制定经营计划，更没开过实质性的股东会、董事会。年初的时候，朋友根据上年经营的基本数字比例结构，拟定了一个经营计划模板，并提交给了总经理，总经理说很好，但就是没了下文。为什么呢？他们认为一直在努力着，绝对不会能挑千斤担而挑九百九十斤，有没有经营计划都一样，为什么还要增加不必要的麻烦？至于股东会、董事会，应该说他们经常开，一有什么事情，几个既是技术骨干又是管理人员、既是股东也是董事会成员的一帮人就坐在一起商量，但商量完之后又没下文了。试想，这样的管理办法又怎能让企业得到持续发展？

开放性的管理要求企业管理者要多听取员工们的意见和建议。聪明的小企业管理者会发现，员工们的一些点子有助于解决企业的问题。例如，售货员比经理更接近顾客，所以也更清楚顾客们的意见和反映。允许员工向公司管理者提出新主意及新要求，这样做会让员工认为企业管理者更易接近，因而企业管理者也就容易得到员工们的主意。“当你有80名员工时，你就有了一个‘主意工厂’，从收银员到项目经理，说不定哪一天有谁会给了你一个大好的建议。”这是美国SBT公司的创立者罗伯特·大卫的现身说法。

开放性的管理还要求企业管理者要更多地借助于外力。小企业家可以通过许多渠道和方式从外部寻求管理上的帮助，包括政府管理部门、管理顾问等，管理上的建议还可以来自于银行工作人员、注册会计师、律师、保险从业人员、供货商、贸易伙伴、各类商会等。

开放性的管理还在于引进和用好人才，但引进和用好人才，环境很重要。《小企业管理》一书中特别指出，要杜绝企业中非正式组织（即利益小团体、私交小集体等）的存在。并且举了下面这样一个例子：暑假里，一位大学生应聘做了铲车司机，刚加入工作组，他就意识到其他员工有自己的小圈子，而且莫名其妙地排斥自己。午餐和工间休息时，他只能独自呆着。时间一长，每天早上他都害怕出门上班。这份工作收入还不错，但他的感觉却糟透了。也许没等暑假过完，这个大学生就会提前结束他的这份铲车司机的工作。

在许多小企业中，人际关系的影响很大。因为照顾了某一部分人，另一部分人的积极性就会受到影响；迁就某一部分人的工作效率，另一部分人就不得不放慢节奏。这些情况的出现，对企业发展的影响很大。一个企业特别是小企业必须加强管理，以制度约束人，广进人才，采众人之长，才能更好更快地发展。■

责任编辑 刘黎静