田庄煤矿是临沂矿业集团有限责任公司的主力矿井之一，随着集团公司内部改革的不断深化，田庄煤矿以创新管理为手段，通过推行全面预算管理，逐步由粗到细、由点到面，建立起了一套以责任会计为特征、责任会计体系与财务会计核算体系并行的双轨制煤炭企业全面预算管理模式，取得了良好的效益。2009年，煤矿大型材料和专用工具的平均消耗水平比上年度下降2.25元/吨，可控非生产性费用同比下降15%，直接经济效益达438.41万元。

以责任会计为特征的双轨制全面预算管理机制，是指在不影响和改变企业原有财务会计核算体系的前提下，根据企业内部控制和责任管理的需要，在财务会计核算体系之外，构建一套相对独立的责任会计核算体系，把企业战略预算目标按照责、权、利对等的原则进行划分，层层分解落实，以每一个部门、每一位员工为基础衡量预算考核指标，做到“人人肩上有指标、项项指标连收入”。其具体实施分为以下几个方面：

一、准备工作

（一）构建相应的组织体系

一是构建内部市场组织体系。指导思想是按照市场经济规律把价格机制、竞争机制、风险机制引入企业内部。以完成年度预算目标为前提，对矿井生产经营切块承包，划分为煤炭生产、煤炭销售、多种经营、后勤服务4大板块共计6个承包单位，以全面预算管理委员会为综合调控管理层，以预算、审计、监察部门为考核监督层，以6个承包单位为预算责任执行层，实行内部模拟市场化运作。二是建立责任会计核算组织体系。以预算科为责任核算总结点，各单位配备核算员，实行矿——区队、区队——班组、班组——个人三级责任核算体系。预算科负责矿级对厂（区）级的责任核算，核算员负责本单位对下属基层和职工个人的责任核算。

（二）建立内部价格体系和矿井定额体系

根据内部模拟市场化运作的需要，制定出符合矿井实际的基础定额和内部价格，主要包括材料消耗定额、劳动定额、费用定额和内部承包价格，比如对煤炭生产组制定内部单价，按煤炭产量进行收购并作为煤炭生产组的经营收入；煤炭生产组内部采掘作业按定额单价进行相互结算；对办公费、招待费、通讯费、交通费实行限额控制等。

二、具体实施过程

在以责任会计为特征的双轨制全面预算管理模式运行过程中，各责任单位每月根据生产作业计划，对当月消耗依据定额、预算指标进行预算并逐级申报，经预算科汇总审批后执行。在预算科编制的当月内部预算表格中，反映出当月预算收入、成本、费用、利润完成情况。需要报销费用预算的单位人员必须先到预算科登记，然后到财务科报销，否则财务科一律不予报销。预算科建立各责任中心的预算进度管理台账，对各责任中心的成本和费用预算执行情况进行实时监控，以便及时调整纠偏。主要步骤如下：

（一）合理划分责任中心

针对矿井实际，田庄煤矿将责任中心划分为煤炭生产、煤炭销售、多种经营、后勤服务4大模拟利润中心，以及各科室共计14个费用中心，作为责任会计的基本核算单位。划分责任中心时，必须使责、权、利紧密结合，建立合理的配套利益机制，将责任中心履行责任的情况与物质利益紧密地结合起来。为使各级全面预算责任单位参与对自身业务活动目标的确定，加强预算目标的可控性，预算科根据企业总预算目标，形成各级责任中心的预算管理目标责任书，明确预算目标和预算执行的奖惩方案，使各级责任中心责、权、利对等，风险与收益配比。

（二）编制责任预算

编制责任预算就是把总预算中确定的目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门。编制责任预算的目的在于将经济责任量化，并考虑以下两方面的基本要求：一方面各责任中心的责任预算必须能反映该责任中心生产经营的特点，其具体内容必须与各责任中心所承担的经济责任相协调，从而使所确定的责任预算具有指导性、实用性、激励性和先进性。另一方面各责任中心的预算目标必须同企业总目标之间保持一致。

编制责任预算应当正确划分责任成本中心的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作参考。责任核算的重点是通过对责任中心经营成果和经济效益的核算，进一步揭示成本节约或超支的原因，把企业经济责任制落实在科学管理上。

（三）实施责任控制

在责任预算执行过程中，必须建立一套适合自身的控制体系。这种体系既要包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又要包括责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制，具体包括：一是确定责任中心负责人，即各单位一把手为责任中心第一负责人。二是确定责任内容，如成本、产量、质量和安全等，倒算确定责任目标。三是有效的信息沟通与反馈机制，如召开预算完成分析会、生产调度例会、班前班后会等，提供成本、经营方面的日报表等。

针对煤炭企业受自然条件影响使全面预算管理处于相对不稳定状态的特点，田庄煤矿通过建立“三层三型”责任成本控制体系确保全面预算的动态管理。即根据矿井实际情况，确定矿——区队、区队——班组、班组——个人三个管理层次，建立实物型、费用型和职能型三种类型的核算。实物型核算主要针对以产品交换为核算依据的内部单位，如采煤工区、掘进工区；费用型核算主要针对为矿井全局或某一区域服务的内部单位，如通防工区、机电工区等；职能型核算主要针对以安全生产、技术管理为主的职能部门，如安监处、生产技术科、机电科等。具体做法是：

1.分解预算指标，责任到人。将预算目标按三个管理层次分解下去，形成全方位预算执行责任体系，制定责任考核制度。规定消耗成本指标必须到岗位，重点加强现场成本管理工作。

2.推广实行“五个清楚”现场成本管理工作法，即：（1）当班产量（进尺）清楚。月度作业计划以完成年度预算目标为前提，班组作业计划以完成月度预算目标为前提。月度作业计划下达后，工区以班组为单位，对当月生产任务进行分解，每个班组确认当班生产任务计划，并做好各项生产前的准备。（2）材料消耗清楚。班组确认当班生产任务计划后，根据矿井材料消耗定额计算出本班应耗材料，经材料审批部门签批后领用。材料审批部门保证各班组的材料领用之和不超过整个工区的应耗总和，如遇特殊情况做相应调整并追加定额。（3）影响成本原因清楚。班组在生产作业过程中根据实际进度对照应耗和实耗，出现偏差时要进行分析，并找出影响成本消耗的原因。主要原因包括是否按设计规范操作、专用工具等的维护是否到位、材料配件的质量和保管是否存在问题等。（4）核算方法清楚。有关计算公式为：当班生产任务计划×材料消耗定额=当班应耗总额；当班实际完成产量×（应耗定额-实际消耗）=成本奖罚金额；实际产量或进尺/计划产量或进尺×100%=工资浮动系数。成本奖罚金额及工资浮动系数一并计入班组当月工资总额。（5）采取措施清楚。一是加强生产计划管理。生产任务分解落实到人、考核兑现到人。保证计划的严肃性，因地质条件变化等客观因素影响时做好计划调整，并按调整后的计划执行。二是把好班组材料领用关。各班组必须按生产作业计划的安排计算应耗材料，确定投入的数量和金额，审批后方可投入。三是加强专项工具等的维护，减少维修费用和提前报废。四是加强材料回收管理。对工程完工后材料回收不及时、回收率达不到要求的，按照材料回收管理规定严格考核，奖惩兑现。五是加强材料修旧利废管理。六是加强材料精细化过程管理。各班组加强现场材料的领用、使用、回收、复用管理，班组长全程跟踪、监督，对不合理使用材料的人员实行“问责制”，对浪费材料的行为加倍处罚。

（四）加强责任预算考核

一方面考评企业各项业务的实际完成同企业经营目标的一致性和偏差度，另一方面通过考核建立起激励约束机制，把预算考核与员工激励机制结合起来。激励手段和方式因人而异，对于涉及管理控制范围广的责任中心，加大考核力度和奖罚幅度。为了确保预算指标的完成，从基层做起，制定了《班组全面预算管理考核办法》，设计科学合理、权责分明的考核指标体系，突出不同责任中心业绩考核的责任重点，将实际经营成果与预算目标进行比较，找出产生差异的成因并进行分析，把责任落实到人。考核范围涵盖生产任务及材料配件是否完成预算指标等内容。通过采取财务指标和非财务指标相结合的考评模式，确保全面预算管理业绩评价体系的合理性和考核评价结果的权威性，最终形成了“个人保班组”、“班组保区队”、“区队保部门”、“部门保全矿”的经济指标体系。

（五）建立责任预算分析报告制度

对预算执行情况、管理中存在的问题进行分析和总结，提出改进措施，形成落实意见。在单位内部设立公示栏或公示牌板，及时反馈预算控制信息，并公布生产任务完成情况和成本控制情况。形成月度预算执行分析报告，主要内容包括预算执行情况、存在问题和原因、解决措施及改进建议。■

责任编辑 刘黎静