2010年10月份的最后一个周末。北京的天空湛蓝如水，秋高气爽之意格外浓厚。对很多人来说，这正是登香山、赏红叶的绝佳时机，然而，财政部财政科学研究所MPAcc班的小罗却放弃了原本的出游计划，端坐在教室中专注地听了连续两天的讲座。

“这个活动很吸引人，机会也很难得。”小罗口中“吸引人”的活动，正是由会计领军（后备）人才北京同学会主办的“领军人才进校园—第一期财政部会计领军人才系列讲座”活动。

全国会计领军（后备）人才项目启动于2005年。按照《全国会计领军（后备）人才培养十年规划》中“每届培训班的培训周期为6年”的规定，领军班第一期学员即将“毕业”。经过6年多种方式、多种途径的精心培养和打造，这些学员的理论素养、实战能力都有较大的提高。如何利用这一人才资源优势，在不断扩大领军项目社会影响的同时充分发挥领军人才的引领和辐射作用，为会计事业发展培养更多优秀人才？在财政部会计司、中国会计学会的支持下，领军班北京同学会的同学经过精心酝酿和认真策划，由学术一期、企业一期的同学具体承办，联合财科所共同推出了此次“领军人才进校园”活动。

本次活动采取了专题讲座与现场问答相结合的形式。主讲的领军班同学来自银行、烟草、医药、通讯、保险等多个行业，是领军班一期学员中的优秀代表。活动不仅吸引了像小罗这样在读的财科所MPAcc班的同学，一些已经从财科所毕业多年的同学以及领军班的其他北京学员也都闻讯而来，整个218教室几乎座无虚席。两天的时间里，大家不仅在聆听中得到学识上的收获，也在交流中获得了思想认识上的提升。

人生感悟的真诚交流

根据统计，截至2009年年底，600多名会计领军人才中60%以上得到了所在单位的重用。可以说，入选会计领军人才为很多优秀会计人带来了事业发展的全新机遇。当然，这成功背后也必然有他们自身坚持不懈的、超乎常人的努力与付出。昆仑银行计划财务部总经理王明东就是其中一个典型代表。

学计算机专业出身的王明东因为一个偶然机会走入了对自己而言完全陌生的财会行业。面对众人不信任的眼光，他以超常的毅力从最基本的会计理论学起，向书本学、向同事学、向实践学，先后考取了吉林大学的会计学本科、天津财经大学的会计学硕士。2005年，经过一系列选拔程序，王明东又成功入选全国会计领军（后备）人才企业类第一期。6年的培训学习，使他的知识面和视野不断拓宽。付出终有回报，因表现出色，2008年他从大庆石油管理局被调至北京，成为中油财务有限责任公司财务部副经理；2010年又被任命为中石油昆仑银行计划财务部总经理。

学习改变命运。这句话在王明东的身上得到了充分的诠释。在以此为主题的讲演中，王明东结合自身经历，真诚地与同学们分享了他在领军班中感悟到的学习理念。

首先，要培养坚定的信念，保持旺盛的活力，为成就人生目标进行必要的准备。读书时可能人人都有成就一番事业的梦想，但工作后，现实有时会让人渐渐迷失进取的方向。王明东坦言自己也曾有过这样的困惑。然而，会计领军人才严谨的选拔程序、严苛的选拔历程以及紧张的学习生活让他再次感受到了竞争的魅力。“竞争让人们满怀希望，朝气蓬勃。”在竞争的激发下，王明东又重新树立起了不甘落后的进取精神，坚持学习他人，不断地充实和完善自己。“要时刻保持工作、学习和生活的激情，这样才能接受来自各方面的挑战。”他是这么说的，也是这么做的。

其次，要树立终身学习的理念，整合知识结构和层次，全面提升业务素质和工作能力。要想在激烈的竞争中战胜自己，必须依靠勤奋的学习、不懈的学习，全面增强自己的知识储备，提升知识的深度和广度。“只有通过自己学习、集中学习和相互学习，通过研究讨论、激烈辩论和融会贯通，才能全面整合专业知识，形成知识网络，实现碰撞、裂变、提升。”

第三，要注重学习方法，养成高效、实用的学习习惯。在这个知识爆炸时代，面对海量信息，王明东认为首先应该转变学习观念，实现由“学会到会学”，力争提高学习的效率；其次应该注重学习方法的简约明晰，根据自己的需要有重点、有选择地去学，使其更具时效性；再次应该注重学习的效果，在形成完整知识体系的基础上，充分运用系统思考模式，培养全新、前瞻而开阔的思维习惯，形成一套先进、完整的思考架构。“学习是生存的必备技能，善学会学才能让我们的工作拥有更多的创新，才能让我们的人生展现更大的魅力。”

第四，要勤于沟通与交流，善于理解和换位思考，实现个人与团队的完美融合。在实际工作中，我们经常面临各种各样的复杂局面，面对形形色色的工作主体。“能够在纷繁复杂的工作环境中寻找解决问题的有效途径，是体现工作能力与工作方法的关键环节。”王明东认为，必须时刻保持清醒的头脑，善于从复杂的现实环境中找出主要矛盾；在工作中要坚持身体力行，主动与同事交流和沟通思想，充分吸收各方面的经验，养成系统思考的行为方式；要善于理解别人，设身处地地进行换位思考，融会贯通每个人的能力专长，形成团队工作的良好氛围，真正做到“能想事、能干事、能成事”。

管理经验的系统分享

领军班企业一期的学员在各自企业中大都担任重要职务，他们工作阅历丰富，积累了很多宝贵的管理经验与心得体会，活动中，他们从不同角度与同学们进行了这些经验的分享和交流，真实生动的案例，系统全面的分析，不时赢得现场阵阵掌声。

杨少良：企业集团财务整合实践

从广东省广弘资产经营有限公司财务处处长到广东本草药业有限公司党委书记，杨少良是成功实现由CFO向CEO转型的典型代表。在广弘公司工作多年，他亲身经历了通过集团整合使这家濒临破产的国有企业重新焕发生机的全过程。

以广弘公司为例，杨少良总结了集团整合的几个主要措施，那就是抓发展、抓重组、抓创新、抓文化。比如在重组方面，广弘公司实施的是分类指导，分块突围策略：对正常经营企业给予人财物上的倾斜和支持；对经营正常但产权不清、受债务牵连的企业实施重组剥离；对劣势退出企业按照政策实施关停并转；对保留察看企业给予鼓励支持。同时，公司充分利用减债、解困、周转金等重组政策，在法律、程序、结算等方面积极创新重组的方式方法，经过三年的艰苦努力，最终使各主要企业重获新生。此后，公司按照集团多元化、板块专业化的思路组建产业板块。在资产重组盘活的基础上，加大产业结构调整力度，以优强企业为龙头，对经营同类、市场同向、技术相关的企业进行二次重组，以产权为纽带组建二级集团或产业板块，逐步形成了食品、医药、国际贸易、教育发行、建筑房地产、饲料、粮油和旅游酒店八大产业板块，整个公司的竞争力大大提高。

作为企业整合的重要组成部分，财务整合是企业并购、重组中的一个重要环节。杨少良认为，财务整合的内容包括财务管理目标导向整合、财务机构和人员整合、资本控制力整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、资产和债务整合、现金流整合、内部控制整合、绩效考评体系整合这九个彼此关联与融合的方面。以财务管理目标导向整合为例，企业不同发展阶段应有不同的目标导向——成立阶段，以建立财务管理构架为目标；重组盘活阶段，以整合资产、负债和资本为目标；发展阶段，以支持发展和控制风险为目标；退出阶段，以平衡股东、管理层、员工、债权人等利益相关者为目标。再比如财务管理制度体系整合，杨少良认为应该贯彻重要性原则，采用循序渐进的方法。首先抓点。对外投资、重大资产处置、重大合同签订等资本项下的项目和重大经营项目要严管。其次抓面。如采购、生产、工资福利等，可以创造条件逐步完善。再次抓提升。如全面预算管理、资金集中结算、服务外包等都是财务管理的提升。“财务管理制度体系的建立健全是一个长期过程，应该像拧螺丝钉一样逐步进行，越拧越紧。”

十年破茧。如今的广弘公司已经成长为广东省最大50强、最具竞争力50强企业。回顾公司的整合过程，杨少良有几点感触颇深：第一，集团高层必须有清晰的整合思路和高超的驾驭局面的能力；第二，整合是一种博弈，既要有智慧，也要有意志力；第三，整合的境界，是一个从人管人到制度管人再到文化管人的过程；第四，一把手的风格往往决定企业的财务风格；第五，世上没有完美无缺的方案，必须因企制宜、因时制宜，不断学习、总结与提高。

侯锐：中国电信集团的财务集中管理

通信行业市场竞争激烈，即使像中国电信这样总资产达6000亿元的大型企业也会面临各种经营难题。为此，中国电信从2004年开始实行战略转型，力图向更高层次的服务发展。企业要转型，财务管理也必须随之转型，这样才能达到为提升企业价值服务的目的。为此，中国电信借鉴国外先进理念，从机制体制和管理手段两个方面入手来促进财务转型。经过几年的探索，成效颇为显著。中国电信集团下属的中国通讯服务股份有限公司副总裁侯锐从财务会计体系和管理会计体系两个层面对中国电信财务集中管理的做法进行了详细介绍。

财务会计体系方面，重点是抓集团核算控制体系：省公司对下实施“财务共享服务”即SSC。具体方法是在省公司建立一个共享中心，集中来做会计处理和资金支付，下级单位的财务部门则可以专心做业务支持、内控、预算及风险管理。集团对省则称为“一本账”，即通过IT系统实现整个集团一本大账，IT信息实时上传，在总部可以看到每一个分支单位的每一笔凭证。报表既可以是每个公司编完之后汇总，也可以直接用科目余额表生成资产负债表、损益表等。“实施核算集中控制体系真正解放了一大批财务人员。这项工作对于降低企业内部管理成本意义重大，特别是在风险控制和提高会计信息质量方面非常有价值。”在这样一套体系中，侯锐强调，IT系统的发展和支持是非常重要的。中国电信的IT系统现在能做到以电子审批代替纸质审批，与银行建立的银企直连系统也替代了出纳，通过系统自动处理相关工作。“这样使人为风险大大降低，但是系统的风险提高了，因此企业必须发展到一定阶段才能实施这项工作。”

相对于财务会计体系，目前我国在管理会计方面的水平与发达国家相比还是稍显落后。尤其是由于电信企业间接成本巨大，其成本核算是一个世界性的难题。对此，中国电信采用了作业成本法来核算。“在这么大的企业中，如何按照流程归集成本且分摊到各个环节，这是一个很大的难题。中国电信在这方面做得比较好，我们的经验就是标准要简单，要抓住核心。”侯锐介绍，中国电信的ABC模型分为两大部分。一是基础核算模型，即如何把整个公用成本分摊。具体分为两块：相对稳定的一块叫基础模块，会给出一些套餐式的标准成本定额；个性化的、不断变化的需求则放入应用分析模块，中间采用成本推拉的概念。二是应用模型，主要是建立模型分析库，如套餐的评估、产品效益的评估、产品价格底线的分析模型、商业模式的分析模型，等等。“在这一系列数据的基础上，我们最终会形成管理会计体系报告，包括日常报表、定期分析报告和专题分析报告等，以满足企业内部各级经营管理者的需求，收效很好。”

胡志军：中国人寿的绩效考核体系

超过4000家分销机构、8000多个营销网点和70万保险销售大军，对于中国人寿这样一个规模如此庞大的寿险企业而言，如何才能充分调动员工的积极性，激发他们的潜能和创造力，为公司的发展做出更大的贡献？“这要求我们必须建立一套合理有效的绩效激励考核体系。”中国人寿天津分公司总经理助理胡志军有感而发。学财务专业的她先后从事过财务、人力资源、销售等多项工作，对中国人寿的绩效考核体系有着全面深入的认识。

目前中国人寿的绩效考核体系分为两大类。一类是管理系列，包括高级管理人员、中级管理人员和一般管理人员。还有一类是业务系列，包括个险、团险、中介这三个销售渠道的所有业务人员。胡志军重点为大家介绍了管理系列的考核体系。首先是高管人员。对各公司一把手的考核体系当中，主指标有经营指标、人力资源管理职能指标、财务管理职能指标、资产管理职能指标，其中经营管理指标占到了80%。考核体系呈现三方面特点：一是谁分管什么，考核什么，不做交叉；二是采用树状图进行整体展示，有利于掌控者了解其职责；三是对考核指标根据市场情况和战略需要会进行适当调整，突出其管理职能。公司每季度都要召开全国性业务分析会，通报同类考核指标在全国的排名情况。同时实施动态的考核通报制度，内部网每天发布80个大中城市的实时业绩。对于一般管理人员的考核，中国人寿则推行三步走的办法：先建立一个以薪点制为基础的薪酬管理体系，再建立与经营成果挂钩的绩效约束机制，最后是建立科学全面的绩效考核体系。“人力资源部在绩效管理中的作用就是提供绩效考核的体系和架构，内部完善则需要各部门来协同完成。”

总结中国人寿推行绩效考核的经验，胡志军反复强调的是员工的作用。“真正能够提高绩效的是员工行为的改变，所以我们要形成有利于调动职工积极性的组织文化和工作氛围，也就是要形成员工忠诚企业、企业尊重员工的企业文化，这样才有利于绩效体系的推行和执行。因此要注重绩效考核在实施过程中的几个要点：一是可操作性，二是公平性，三是科学性。”胡志军认为，绩效考核的最终目的是改善绩效，即通过相互之间尤其是领导与下属间持续的沟通来帮助下属不断提高工作能力和水平。“绩效考核不能把注意力和着力点放在分清责任上，那样我们往往会把责任归咎于外因，而不是从内部剖析和整改，这样反而不利于公司整体绩效的提升。”

理论知识的全新解读

一般印象中，对理论知识的讲解总是容易与枯燥、乏味这样的字眼挂钩，但是在活动现场，中国人民大学商学院副院长、领军班学术一期学员支晓强的讲座却完全打破了大家的这种印象。近一个小时的时间里，支晓强对经济增加值进行了逻辑清晰且生动有趣的讲解，教室中不时爆发的掌声、笑声成为其精彩性的最好印证。

众所周知，经济增加值（EVA）的概念早在上世纪80年代末90年代初就已诞生，其后虽在实践中有所应用，但其效果却不尽如人意，于是开始渐渐退出舞台。然而，根据国务院国资委2010年修订发布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国资委将从2010年开始把EVA作为对央企进行业绩评价的重要指标。国资委为什么选择EVA作为业绩评价的指标？其推出的EVA指标同理论上的EVA是否是一回事？实际应用中会遇到什么难题，这些问题又是怎样解决的？围绕这些问题，支晓强从业绩评价指标的演变入手进行了层层深入的讲解。

“EVA一个非常重要的思想是考虑机会成本，也就是说不仅要看做这个事情能挣多少钱，更要看还有没有其他事情比做这个事更赚钱。这是典型的会计和财务思路的不同。”支晓强认为，按照西方思想，每个经理都有冲动要创建自己的经理帝国，而EVA正可以遏制这种冲动的盲目性，因为按照指标公式，企业做得越大，其减数就越大。“EVA从指标设置上就可以遏制国有企业盲目扩张的冲动，这是国资委青睐EVA的其中一个原因。”另一方面，EVA本身是一个综合性的指标，它能够综合反映企业的经营情况而不是偏重某一个方面，“这也符合国资委对于考核指标的要求。”

为什么以往理论上EVA的应用会出现问题？“大家一是认为EVA太复杂了，很多员工理解不了。另一个原因是EVA毕竟是历史指标，而企业管理是向前看的，用历史指标解决向前的问题，自然会有些障碍。更直接的，是EVA与股价表现也即市场认知不一致。这也使得EVA的应用出现了一些问题。”那么这些问题国资委是如何解决的呢？“EVA的制定中，最核心的两点是会计指标的确定和资本成本的调整。”实践中不同的企业理应有不同的资本成本，但是按照规定，中央企业资本成本率原则上被定为5.5%，“这就是和理论上EVA的冲突。但是国资委这样处理也是有理由的，因为那么多企业的加权资本成本率如果一个一个去确定的话将会非常繁琐，操控余地也太大。”支晓强认为，国资委把理论上的EVA做了一些简化，调整变少变简捷了，同时也体现了国资委引导央企做主业的思想。当然，尽管国资委也设定了一些调整事项，但是因为资本成本率的统一性，这必然使EVA指标在应用中存在一些缺陷。“所以在国资委发布的业绩考核办法中核心指标有两个：一个是EVA，一个是净利润。EVA更多的是引导思想上的变化，即把所得和所费思考在一起，也就是要在会计中融入财务管理的思路。如果能做到这一点，那么国资委推出这个考核指标就可以说是成功的。”

活动中，北京市建筑研究设计院财务部部长张大明、中服嘉运贸易有限公司财务总监侯玲钦以及中国烟草总公司马学国等领军班学员也为大家带来了精彩演讲。在每位嘉宾演讲结束后的讨论环节，在场同学甚至一些财科所老师也都纷纷举手提问，从企业管理实践的具体细节到嘉宾个人的发展路径，不同角度的交流让整个现场气氛更显热烈。

回顾两天的活动过程，在场的同学直言不仅收获了知识，同时这些领军人才展现的风采也让人印象深刻。“他们有扎实的理论功底和丰富的实践经验，而且具有很强的战略思维能力，当真名副其实，是会计行业中出类拔萃的人物。”MPAcc班的小刘颇为感慨。如今，小罗和小刘都面临毕业。“这些领军人才中有不少都是从基层做起，一步一个脚印，才得以取得今天的成绩，这确实是需要怀揣一颗对梦想永不放弃的心才有可能做到的。这对我们这些即将走上工作岗位的年轻人的成长很有帮助。”■