由于建筑材料在施工企业成本中所占比例较大，集团要想降低成本、实现效益最大化，重点在于降低材料成本。实践证明实行材料集中管理是降低材料成本的重要途径。笔者结合工作实际，谈谈材料集中管理的一些做法。

一、实行扁平化管理，减少管理层次

目前，大部分集团材料管理机构层次众多。如较具代表性的“二级管理、三级核算”管理模式（以下简称“原管理模式”），由集团总部成立物资管理部，集团直属项目部设立物资部，子公司成立物资部（科），子公司项目部设立材料室，子公司项目部所属施工队设有材料管理机构。在该模式下，机构处于分散管理、各自为政的状况，造成人员等资源的浪费。为改变这一现象，笔者建议实行扁平化管理，即推行“一级管理、二级核算”的集中管理模式，由集团总部设立物资管理中心与物资管理部门合署办公，行使指导、监督、管理、协调等职能；集团直属大型项目设立物资管理分中心，具体负责甲供料、甲控料、大宗料及地材地料采购、供应、库存管理等；子公司项目部在集团直属项目部下达的材料等责任成本内进行核算，负责提供材料供应计划，并需上报分中心审批；施工队则不再进行材料核算。

二、发挥集团整体优势，降低材料采购成本

在原管理模式下，材料使用机构和人员需直接面对材料供应商，由于采购量相对较少，较难从材料采购价格上得到较多优惠。而在集中管理模式下，通过发挥集团的整体优势，可以有效地降低材料的采购成本：一是由于在整体框架内运作，采购量大，有利于通过发挥规模优势取得相对优惠的价格，同时采购资金的集中使用可以降低融资成本，进而降低采购成本；二是将现有的采购人员等人力资源集中，通过重新整合，实行人员统一管理，最大限度地发挥专业采购人员集体队伍的作用，选择合适的价格及时间集中采购。

三、健全相关管理制度，保证材料集中管理系统有效运行

材料集中管理要想成功实施，制度是保障。集团首先应建立《材料集中管理实施办法》，从管理人员职责、材料计划、供应商选择、采购和供应管理、周转材料管理、废旧材料处置、招标管理、合同管理、信息化管理、效能监督等方面进行规范。其次应建立《材料采购招标管理办法》，根据集团规模大小制定具体材料采购招标的标准，具体流程设计为：每个月由集团参建项目部提报采购计划报分中心，分中心审定汇总后报集团公司物资管理中心，由物资管理中心合理选择供应商，统一招标，合同可由物资管理中心统一签订或委托分中心签订，具体采购以及供应均由分中心直接进行。该办法下，一方面集团采购招投标、合同谈判、合同评审都是在中心的平台上集中进行，在同等价格基础上，可对比选择质量相对较高的大型供应商，这样既能保证质量又便于监督，透明度较高，通过杜绝暗箱操作规范采购行为；另一方面，大宗材料采购统一由中心按照规范流程验收更能保证采购材料的质量，防止劣质材料进入工程项目。最后，还应陆续完善《周转材料管理办法》、《材料收发管理办法》、《库存材料管理办法》、《材料集中成本管理办法》等制度建设，为施工集团推行材料集中管理提供可操作性的依据。

四、做好融资筹划工作，降低材料成本

材料集中管理要有适量的资金做支撑，在目前大部分集团资金不充裕的情况下，做好融资筹划就显得尤其重要。笔者认为应注意以下几方面的内容：一是根据年度物资集中采购规模的大小，由集团通过相应的决策程序核定其融资的最高限额，所需流动资金由集团资金结算中心进行内部调剂，滚动使用。二是充分发挥银行承兑汇票、保函等银行中间业务的作用，减少部分流动资金的占用。具体做法为：由集团统一与银行进行协商，争取一定的中间业务的授信额度，同时针对集团材料采购量大、使用额度频繁的特点，可以选择几家银行，在不违反金融方面规定的情况下，要求银行提供在额度内使用银行承兑时可不提供担保、只开一个保证金账户等优惠条件。

五、实施动态管理，加速周转材料周转次数

由于管理粗放、信息不畅通等原因，目前大部分集团周转材料使用效率较低，投资成本较难收回。因此笔者有以下建议：一是利用集团公司采购信息平台，建立集团范围内的中心、子、分公司二级周转材料资源信息库，集中集团所有子、分公司、中心可使用的周转材料，实施周转材料的动态管理，开展内部有偿调剂工作，提高周转材料利用率，充分发挥其整体效益。二是项目开工前，预算人员依据施工图计算出周转材料各阶段的需用量和总的需求量，项目部经分中心上报中心，由中心根据项目进度通过信息平台统一调剂使用。三是由于自然损耗、报废等原因以及新上项目较多而导致库存减少时，可由中心通过关联企业进行租赁，也可以由中心、子公司进行购买，但不能超过正常储备量。通过动态管理，一方面能盘活资产，最大程度上利用好现有资源；另一方面周转次数增加，可以降低采购成本，实现企业价值最大化。

六、强化材料预算管理，努力压缩库存储备

实施材料集中管理，预算管理是关键。笔者认为：中心预算管理主要由年度财务预算、月（季）度材料采购预算、月（季）度资金预算、超库存储备预算四部分组成。一是年度财务预算，中心根据年度销售规模、人员经费、购置资产等情况，编制年度财务预算，上报决策层审批，同意后要及时对年度财务预算进行分解。二是以需定供、以需定储的原则，月（季）度材料采购预算由采购部门根据中心（本部）、分中心汇总的项目材料需求计划以及对外签订的销售合同，结合各中心现有的各种材料库存以及补充材料正常储备情况，拟定月（季）度材料采购预算。三是根据采购部门编制的月（季）度材料采购预算，经综合平衡后，由财务部门结合可动用资金余额、预计可收回销售资金、预计可使用集团内部调剂资金限额以及银行承兑汇票等银行中间业务额度，拟定月（季）度资金预算，上报总经理办公会审定，月（季）度资金预算确定后，由财务部门在审定范围配合采购部门进行材料款支付。四是超库存储备预算也就是临时采购预算，主要是针对市场预测，对可能上涨的大宗材料以及因钢材等生产厂家因原料、季节电力供应不足等原因，有可能影响材料采购等因素的情况下，进行临时材料储备，对临时采购预算，需慎重决策，必须在对市场变化进行深入研究的基础上制定，以免因超库存储备而影响资金周转。

七、建立风险预警机制，防范财务风险

任何企业经营都会存在风险，材料集中管理也不例外。采购资金不足风险、材料质量风险时有发生，这些风险最终都会反映到财务风险上。为有效化解这些风险，笔者建议集团建立材料管理风险防范体系。主要内容包括以下几点：一是建立ABC材料预警模型，将材料按品种和占用资金大小进行分类，并按重要程度分别控制。A类材料品种、实物量少而价值高；C类材料品种、实物量多而价值低；B类材料介于二者之间。对A类材料应投入最多的精力和资源进行重点监控，尽可能降低订货量，减少库存储备，是风险预警重点关注的内容；对B类材料的风险管理可适当放宽一些，可选择补充库存进行控制；而对C类材料，只需稍加注意，可适当加大订购量、提高保险储备量，采用定量库存进行简单控制。二是建立采购资金报警系统，根据月度材料销售确定收回资金、可动用自有资金余额、已开具的应付票据金额等来测算本月可采购材料最高限额，如果可动用资金不足支付应付票据等金额时，必须控制采购规模，适量进行采购，以防范资金支付风险的产生。另外，中心还应根据需要陆续完善材料供应风险、质量风险等风险体系。

八、加大应收账款清收力度，确保资金回笼

过去材料销售部门只注重销售总量，忽视应收账款的回收，导致一些集团应收账款居高不下，出现一些呆账，因此在集团实施材料集中管理的情况下，应收账款清收十分重要。笔者建议：一是集团内部应收材料款可通过资金结算中心平台，由债权方、债务方、资金结算中心签订扣款协议，由资金中心直接扣划，也可以由债务方向资金结算中心申请调剂资金归还。二是对集团外的单位销售材料应慎重，对信誉差的单位，可考虑不对其供料；对其他单位供料应按期收回货币资金；如对方暂时资金周转困难，可以由对方开具应付票据，由中心进行贴现以便回笼资金；若对方无法开具应付票据，可考虑由对方提供资产作为抵押或提供其他担保，以保证本集团按期收回资金。三是对销售人员应建立风险抵押金制度，对销售人员考核业绩时销售款收回率应是重要的考核指标，对于没有完成规定的销售款收回率指标的销售人员，取消业绩考核并没收风险抵押金，对超额完成该指标的，按不同程度予以奖励。

某集团年推行材料适度集中管理，2009年其下属某子公司集中招标采购材料年节约成本近2000万元。■

责任编辑 张璐怡