时间:2020-03-11 作者:冯玲 (作者单位:中原油田分公司采油一厂)
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摘要:
面对老区自然递减、新区认识不清、外部环境恶化等严峻形势,中原油田分公司以“转观念、增效益、提高油藏经营管理水平”为契机,大胆创新,积极探索,将分因素控制法引入成本预算管理的全过程,在采油厂推行了预算分因素控制新模式,做到了预算与生产经营有机结合,促进了油田经济效益的稳步提升。
一、成本预算分因素控制模式的内容
1.细化成本预算,实现节点控制网络化
中原油田分公司把成本管理作为一项系统工程,组织财务管理和技术人员以油藏经营管理区为管理单元,细化成本管理的每个环节和过程,建立起系统的成本预算管理网络。横向,将油藏经营管理区可控制总成本分解为9大类、37个小项、164个控制点。9大类即:①电费;②作业费;③材料费;④青苗赔偿费;⑤设备修理费;⑥管线电缆维护费;⑦外部运输费;⑧厂内部劳务;⑨其他杂费。根据9大类因素占成本比重的差异,确定日常预算控制的优先顺序和工作重点。纵向,根据成本预算控制责任人的不同,形成油藏经营管理区、班组、单台设备三级控制网络,将每项费用落实、承包到个人,实行成本“月预算、旬分析、日清日结”的动态管理。建立成本预算倒逼机制,实施节点管理,寻找成本控制点和增效点...
面对老区自然递减、新区认识不清、外部环境恶化等严峻形势,中原油田分公司以“转观念、增效益、提高油藏经营管理水平”为契机,大胆创新,积极探索,将分因素控制法引入成本预算管理的全过程,在采油厂推行了预算分因素控制新模式,做到了预算与生产经营有机结合,促进了油田经济效益的稳步提升。
一、成本预算分因素控制模式的内容
1.细化成本预算,实现节点控制网络化
中原油田分公司把成本管理作为一项系统工程,组织财务管理和技术人员以油藏经营管理区为管理单元,细化成本管理的每个环节和过程,建立起系统的成本预算管理网络。横向,将油藏经营管理区可控制总成本分解为9大类、37个小项、164个控制点。9大类即:①电费;②作业费;③材料费;④青苗赔偿费;⑤设备修理费;⑥管线电缆维护费;⑦外部运输费;⑧厂内部劳务;⑨其他杂费。根据9大类因素占成本比重的差异,确定日常预算控制的优先顺序和工作重点。纵向,根据成本预算控制责任人的不同,形成油藏经营管理区、班组、单台设备三级控制网络,将每项费用落实、承包到个人,实行成本“月预算、旬分析、日清日结”的动态管理。建立成本预算倒逼机制,实施节点管理,寻找成本控制点和增效点,配套实施成本管理分因素控制量化评价体系,确保成本管理分因素控制工作落实到位。
2.强化三级预算控制,实现岗位目标责任化
中原油田分公司的控制成本并不是一味地压缩和不花钱,而是将有限的资金优化投入到最佳的地方。为使每名干部职工能够明确所从事的每项工作与成本之间的直接关系,公司着手建立成本管理分因素控制的三个层次,并针对每个因素、控制点运用成本倒逼机制,采取控制预算不超支的措施。第一层次为管理层,即经理、副经理管大项,对9大类控制因素总负责。第二层次为班站长,控制37个小项。第三层次为岗位员工,控制164个节点。通过管理体系的建立,层层分级管理,真正把压力传递到了每个员工,构筑起全员参与成本控制的网络化管理模式,实现了成本预算指标分解无缝隙覆盖。月初,公司根据下达的生产经营指标和上月生产经营状况,由班组长、技术员等生产骨干对生产管理进行调查,分析预测可能发生的工作量,然后由油藏经理组织召开区委会,分析、预测将要发生的工作量,编制分节点成本切块预算。各成本控制层实行“日清日结”的管理办法,负责控制所承包成本预算的每个发生过程,对超预算项目要求承包负责人倒逼分析,找出保证不超预算的控制措施和增效点。旬度对成本投入产出进行分析诊断,每月进行责任考核兑现,从而构建起刚性的成本控制网络。
二、成本预算分因素控制模式的具体实施
1.提升生产过程中的技术含量,电费实现了降本增效
在影响成本预算的9大类因素中,电费一般占到总费用的30%以上,是可控成本中最具挖潜的一项,公司将其细分为生产用电、非生产用电和外部流失电量三部分。对生产用电,强化了地质分析,对高液量、高能耗、低效益井从油藏开发、工艺技术及经济效益三个方面进行综合分析,控制了低效、无效液量,减少了电泵井数量,调整了产液结构,并对抽油井和电泵井的工作参数进行优化。同时,在采油厂引用新技术,推广使用高压节能电机和变频控制柜,完善电容补偿装置,提升生产过程中的技术含量,实现了电费降本增效。对非生产用电,实现了工业用电和农业用电的分离。为了控制电量流失,组织专门的掐电队伍,对不法分子窃电点进行拉网式普查并加大了打击力度,使电量流失降到了最低限度。以推行成本预算分因素控制模式较早的采油一厂为例,近两年来,仅油藏经营管理五区就优化机采井参数32井次,安装高压节能电机35台,每台用电设备均安装调频装置和电容补偿装置,系统效率由31.4%提高到36.85%,日用电量由5.3万度降到4.2万度。
2.优化井下工艺配套技术,作业费用得到有效控制
作业费用在9大类影响因素中一般占到20%以上,作业质量的优劣不但影响成本,更重要的是影响产量,是采油成本控制的关键。公司根据区块特点,从工艺技术、井筒管理、配套管理措施等方面综合考虑,整体治理。维护作业井按照作业的原因进行分类,有针对性地制定对策,控制躺井,降低维护费用;措施作业费用按照油水井措施的类别进行效益评价,根据产量形势的好坏进行优选,所有费用分解到作业劳务和作业材料的每个消耗点。同时,还成立作业监督小组,实行作业井问责制,每口作业井按照旬度计划分别由某一个人来承包,并且严考核、硬兑现,使作业质量过关率达98%以上。
3.深化单机考核制度,材料费用得到有效控制
成本分因素里的材料费用共分解为12个小项、59个控制点,是控制节点最多的一项。为此,公司将所有的材料费用按照设备的多少、日常工作量的大小,参考以往发生的费用进行合理的测算,一次性分解到每个班组,落实到每台设备,分别由某个人来承包,并按量化评价结果进行兑现。材料发放坚持经理一支笔制度,强化材料预算。对消耗量较大的皮带、压力表、阀门以及工矿配件等常用材料,严格按单项成本管理制度来执行,并进行薪点考核。对油料管理,每月按照出勤公里数和百公里耗油量在司机内部评选出优秀操作手和模范操作手,并进行薪点奖励。同时,材料管理还实行了单项考核机制,最大限度地降低单台设备、单点消耗的材料费,如抽油机井的皮带,考核到单台抽油机月消耗皮带数量,有效地控制了材料消耗。
4.开展成本展布和日清日结工作,增强成本开支的透明度和约束力
公司以油藏经营管理区为核算单元,按照成本项目、构成和流向绘制成本消耗展布图,详细描述成本费用发生的具体环节,使成本消耗点一目了然。采取全员参与的形式,要求每天绘制成本曲线,像分析产量和油水井变化一样寻找成本挖潜点,做到当天所有的成本支出情况“日清日结”。同时,要求各成本承包层必须关注所管辖区块当天的投入、产出和利润情况,通过分析每个消耗点的成本消耗趋势,明确下一步挖潜的方向,使油藏经营管理区的工作量跟着产量走,成本跟着预算走,投入产出、预算管理、利润指标同步进行,真正做到油藏经营管理区的成本管理贯穿于生产过程的动态控制之中。2010年,公司还进一步加大了重点费用的“展布”与分析工作,选择管理到位、较为成熟的费用项目进行推广,在分公司、采油厂、油藏经营管理区等层面突出不同的重点,对成本单耗指标、生产过程消耗、费用要素和管理性支出等进行公示,增强了成本开支的透明度和约束力。
三、实施成本预算分因素控制模式的保障措施
为使每个因素、每个控制点都能够分得清、控得住,公司打破原有的区域化采油班组长管理模式,制定并实施了“四个三”管理法,即:三个层次的管理、三个层面的量化评价、三种考核办法、三个分析会,保证了成本预算分因素控制模式的有序运行。
1.从三个层次上来控制油藏经营管理的各项指标
第一个层次是油藏经营管理区经理承包全区的可控总成本,用全区的吨油成本可控率来评价油藏经营管理区经理的工作,用成本控制指标评价考核经理。第二个层次是副经理承包所分管工作的指标、班组长承包所管辖的分因素,用成本控制指标评价、考核油藏经营管理区副经理、班组长的工作。第三个层次是以计量站、辅助班组的每位员工承包所有的控制点,用各员工所承包分因素进行量化评价考核。
2.从三个层面上进行量化评价
第一个层面是对油藏经营管理区经理控制成本增减幅度的量化评价。根据全区年度及月度实际发生的总费用与预算的差值得出可控成本降低率,与上月对比得出成本考核量化评价得分,对经理进行量化评价。第二个层面是对油藏经营管理区副经理控制各分管成本分因素的量化评价。根据9大项的年度及月度实际发生的各项费用与预算的差值得出各项可控成本降低率,与上月对比得出各项成本考核量化评价得分。第三个层面是对计量站站长控制成本分因素增减幅度的量化评价。根据各班组年度及月度实际发生的总费用与预算的差值得出各项可控成本降低率,与上月对比得出成本考核量化评价得分。
3.坚持三种考核办法
首先,对管理与技术干部的考核。实行月度对比与季度对比结合的方式,从成本考核量化评价得分的对比数据中找出差距,依据差距的升降比例考核主管干部的岗位薪点,由岗位薪点得出个人实得薪点,兑现绩效考核工资。其次,对各班组长的考核。将各班组分因素影响成本的比例进行月度对比,从对比数据中找出差距,然后考核岗位薪点,由岗位薪点得出个人的实得薪点,兑现绩效考核工资。第三,对各操作岗位的考核。按照单台设备所消耗的成本与计划的差值进行量化,对各操作岗位承包人进行可控成本考核。
4.落实三个分析会
一是每旬召开一次班组长以上的干部会,对各自负责的指标完成情况进行汇总、分析,及时推广好的做法,整改存在的问题,制定下一旬工作计划。二是每月由油藏经营管理区经理主持召开一次分因素控制工作会,根据当月成本控制情况,安排下月具体工作。三是每季度召开一次油藏经营管理分因素控制工作总结会,公布整体指标完成情况以及分因素、分班组指标完成情况,通报措施工作量、效果分析及对班组、个人的考核和奖罚情况,及时修订管理运行机制,部署下季度工作。
中原油田分公司通过实施成本预算分因素控制新模式,使责任更加明确、措施更加具体,保证了油藏经营管理工作的全面落实和经济效益的稳步提升。■
责任编辑 刘黎静
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