时间:2020-03-11 作者:戴国华 (作者单位:中铁大桥局集团有限公司财务部)
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摘要:
[编者按]
近年来,在国家加大基础设施建设的大好形势下,大多数施工企业抓住这一发展机遇,进一步放大规模,营业额逐年增长,企业积累成倍增加。然而有的施工企业完成的营业额虽然较大,实现的利润却较少,有的甚至出现了巨额亏损。究其原因不难发现,这主要是由于部分施工企业管理粗放,没有正确处理好经营规模与资源配置以及企业管理与经济效益的关系而造成的。因此,如何用科学发展观指导施工企业创新管理办法,开展精细化管理,进而促进企业的科学管理和长远发展,是施工企业面临的重要课题。中铁大桥局集团有限公司的戴国华同志结合工作实际,从集团施工企业实行“资金、材料、大型设备”三项集中出发,探讨如何实现企业价值最大化。对此,本刊将分三期刊登。
前几年,由于大多数集团施工企业(以下简称集团)重点关注实现利润的多少,忽视了企业现金流的管理,导致集团可动用资金相对不足,短缺风险较大。对这一现象进行分析不难发现,其主要原因在于资金的运用效率较低。由于集团所属单位银行账户较多,资金分散,归集难度较大,企业不得不靠贷款解决流动资金短缺的问题,最终反映在集团层面上是“存贷双高”的困境。在金融危机和国家紧缩银根的情况下...
[编者按]
近年来,在国家加大基础设施建设的大好形势下,大多数施工企业抓住这一发展机遇,进一步放大规模,营业额逐年增长,企业积累成倍增加。然而有的施工企业完成的营业额虽然较大,实现的利润却较少,有的甚至出现了巨额亏损。究其原因不难发现,这主要是由于部分施工企业管理粗放,没有正确处理好经营规模与资源配置以及企业管理与经济效益的关系而造成的。因此,如何用科学发展观指导施工企业创新管理办法,开展精细化管理,进而促进企业的科学管理和长远发展,是施工企业面临的重要课题。中铁大桥局集团有限公司的戴国华同志结合工作实际,从集团施工企业实行“资金、材料、大型设备”三项集中出发,探讨如何实现企业价值最大化。对此,本刊将分三期刊登。
前几年,由于大多数集团施工企业(以下简称集团)重点关注实现利润的多少,忽视了企业现金流的管理,导致集团可动用资金相对不足,短缺风险较大。对这一现象进行分析不难发现,其主要原因在于资金的运用效率较低。由于集团所属单位银行账户较多,资金分散,归集难度较大,企业不得不靠贷款解决流动资金短缺的问题,最终反映在集团层面上是“存贷双高”的困境。在金融危机和国家紧缩银根的情况下,如不能从根本上解决“存贷双高”的问题,后果有可能导致集团资金链断裂。所以,要提高资金运用效率,关键是抓住资金集中这一主线,利用集团存量资金,盘活沉淀资金,最大限度调剂余缺,以此来保证企业的持续健康发展。
一、改变资金分散状况,确定资金集中管理模式
过去由于施工企业项目分散、信息化程度低,加之一些领导出于“小集体”利益的考虑,多头开户,导致集团资金归集难度较大。虽然集团报表反映出的可动用资金余额较大,但当大的中标项目需启动资金时,归集起来却十分困难,所以必须对企业资金分散现状进行改革。现在改革的条件已基本具备,一是财政部发布的《企业财务通则》规定企业集团可以实行资金集中统一管理,从政策上明确了资金集中管理的合法性;二是互联网技术日趋成熟,银行等金融机构已全部开通网上银行,为资金集中管理创造了便利条件;三是现代企业制度的建立,法人治理结构日趋完善,为资金集中管理奠定了坚实基础。因此,笔者建议集团成立资金结算中心,并将其作为一个独立的管理机构,由总经理直接管理。通过采用适度的资金集中管理方法,集团总部单位及所属子公司大型项目资金全部归集到资金结算中心,子公司总部及其他项目由子公司资金结算中心负责;在这种情况下,集团总部单位及所属子公司大型项目资金的使用由集团资金结算中心负责审批,子公司总部及其他项目由子公司负责审批。这种适度资金集中管理方式既能及时有效地归集大额资金并监控大额资金流向,又不会削弱子公司资金管理的积极性,是目前较为合理的集团资金管理模式。
二、转变传统管理方式,加大资金集中管理宣传力度
要实行资金集中管理,集团及子公司主要领导必须从战略的高度统一思想,认识到资金集中管理的必要性和重要性,只有这样,这项改革才能稳步向前推进。企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,集团所有管理人员应认识到,资金集中管理是企业为规范管理、整合企业资源、提升效益、防范资金风险而采取的重大举措。集团一方面可以采取以会代培的方式,宣传资金集中管理的现实性;另一方面不断加大资金集中管理的宣传力度,在集团内部形成良好的舆论氛围和共识,为资金集中管理的顺利实施打下坚实的基础。
三、清理银行账户,夯实集团资金集中管理基础
实施资金集中管理模式,一要从清理银行账户入手;二要发挥集团优势,选择稳定、信誉较好、服务较方便的4至6家金融机构,在授信额度、低利率、低保证金等方面实施战略合作,将原在其他金融机构开户的单位基本归集到这些合作银行中,以便资金结算中心开展资金集中管理;三要建立银行账户动态管理体系,集团所有单位必须到资金结算中心开具内部结算户,对所有在外地开户的单位必须上报资金结算中心批准,严格限制在集团合作的金融机构外开户。
四、健全资金管理制度,保证资金系统正常运行
没有规矩,不成方圆,要使资金系统正常运行必须有健全的管理制度作为保障。根据笔者的实践体会,一是资金结算中心成立后,需制定《资金结算中心章程》、《资金结算中心会计人员岗位职责》、《资金结算中心操作流程》、《资金集中及网上业务管理办法》、《资金中心及外部银行账户管理办法》、《资金管理系统电子密匙管理办法》、《调剂业务管理办法》、《资金上收下划管理办法》、《内部资信等级评定办法》、《内部债权债务结算清理管理办法》、《资金管理先进单位评选办法》等一系列管理制度,同时还应结合管理的需要陆续完善其他方面的管理制度。二是一个好的制度不能仅停留在书面上,还应确保其贯彻落实。所以,制度建立后,主要应抓好资金管理人员的培训工作。集团应力争使每个参与资金集中管理系统的人员都能用好系统,这样才能保证系统的正常运转。三是明确控制对象,以集团自身投标或以集团公司的名义投标项目、1个亿以上的项目以及集团项目部或委托代管的项目部,均是资金集中控制的对象。
五、实施融资集中管控,防范金融风险
现阶段,集团下属子公司一般都拥有对外融资权限,这样必然会导致集团融资总量和财务费用的增加,财务风险较大。因此,实行资金集中管理的重要前提是对融资进行集中管控。其要点如下:一是发挥集团整体优势,集团授信由集团总部统一进行。在总的授信额度内,由集团结合子公司需求量进行分劈,各子公司一般不要求银行对其单独授信;各子公司需要办理银行中间业务等融资业务时,由集团与合作银行进行洽谈,然后分劈给各子公司。二是取消子公司对外借款权限。从实行资金集中管理开始,子公司的新增对外借款由集团总部统借统还,子公司对外借款存量到期后不再续贷,所需贷款由资金结算中心进行内部调剂。三是子公司融资需求总量(如内部调剂资金额度、银行承兑额度、保函额度、担保额度)必须经集团董事会审议通过,在限额内办理各项业务。融资业务集中管控,一方面可以提升集团融资业务的控制力,另一方面也将大幅降低外部借款融资成本和融资费用。
六、强化预算管理,严肃预算刚性
目前,大部分施工企业项目没有编制项目开工至竣工的整体资金预算,有些项目虽然编制了年度资金需求计划,但项目资金管理的计划性较差。资金充裕时未能很好地筹划,资金紧缺时就向集团申请,将矛盾上交集团。同时项目月度资金计划的准确性差,预算执行差异过大,进而造成集团整体资金波动幅度过大,集团融资难度加大,降低了集团资金的使用效率。针对这一现象,笔者认为:要强化集团融资预算管理,集团融资计划的编制应遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则。集团子公司年度内部调剂等融资限额经相应的决策机构审议通过后上报集团;集团直属项目部年度内部调剂计划要结合业主及生产经营计划和整体项目资金需求制定后上报集团。集团要依据下一年度生产经营情况,结合各单位内部调剂计划,经过协调平衡后,形成集团年度对外融资预算议案报董事会审议,董事会确定的融资预算是集团控制的总目标;批准的下属单位年度内部调剂总额是下属单位控制的总目标。在年度融资计划批准范围内,下属单位需编制季度和月度资金滚动计划。资金结算中心结合项目部和下属单位的月度资金需求,制定对外融资额度,在董事会授权范围内由总经理办公会决定对外融资额度,并根据需要补充资金结算中心头寸以确保融资预算刚性要求。
七、建立备付金制度,强化业绩考评机制
为确保集团下属单位到期后能及时归还调剂款或资金占用费,笔者建议:一是建立备付金制度,各单位在资金中心账户预留一定额度的备付金。如各单位不按规定时间支付调剂资金占用费,资金结算中心有权从其备付金中扣除。二是集团在制定直属项目部、分公司、子公司绩效考评办法时,可将账户集中率、系统资金上线率、资金归集度、内部资金清缴率、融资规模控制率等指标纳入考评体系。如有的单位在年度业绩考核中上述指标都在规定的范围内,可以得满分,控制好的单位还可以加分;如有的单位上述指标没有完成,将扣分或降等级。这样才能从根本上促使各单位及时回笼资金以归还调剂资金,从而保障资金管理系统的有效运行。
八、加强财务负责人统一管理,保障资金集中执行力
制度能否有效执行,人的因素最重要,所以对财务负责人的管理就显得十分必要。笔者认为应做好以下两点:一是各子公司、分公司总会计师任命、升迁和调离由集团总会计师提名,征求集团财务部及资金结算中心意见,再由人力资源部负责考核,由集团公司负责任命、调离等事宜;其年度业绩考核也应征求集团财务部及资金结算中心的意见。二是集团根据工程项目规模、核算要求等特点,由财务部门选择、考核并向人力资源部门推荐合适的人选,实行委派财务总监制。委派财务总监在人事关系上不隶属于项目部和分公司,直接由集团任命,工资及福利由集团总部承担,并由集团财务部会同人力资源部门对其进行季度和年度考核,决定其去留、升迁和奖惩,这可以从用人机制上调动总会计师、委派财务总监执行集团政策的积极性,保障资金集中管理执行力。
在实践中,某集团实施资金适度集中后,贷款减少10亿元,盘活沉淀资金12亿元,外部银行账户从1500多个减少到目前的600个以下,年降低财务费用达3000多万元。这些数据可以证明,创新资金集中管理,既是集团强化资金管理,防范财务风险的重要举措,又是集团降低成本,增加效益的一条重要渠道。■
责任编辑 张璐怡
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