出口信用管理

以笔者的经历来看，觉得信用管理最难的不是国内的客户，而是做国际业务的时候。

国际业务不完全等同于国际贸易。国际贸易相对简单，你付钱我发货，最多利用信用证付款。信用证可以是即期的，也可以是远期的，不过，开证银行也会有风险。在很多国家，银行是私有的，本质上只是金融公司，跟所有商业公司一样都有可能破产倒闭。另外，在一些被西方孤立的国家如伊朗、古巴等，并没有大家熟悉的银行，也没有国际信用卡公司。

国际业务往往比进出口贸易走得更远一些。就像当年《财富》500强的公司进入中国市场一样，在其他国家建立分公司，发展代理商，雇用当地员工，管理当地客户。信用管理同样成为了客户关系管理，只是由于文化背景和商业环境不同，跟本国内的游戏规则迥异。

那么，如何管理国际信用呢？在机场总能看见汇丰银行的那句口号：“Think globally，act locally”，意思是说站在全球角度思考，站在本土角度执行。

这自然是一种最好的方法，只是做好并不容易。

记得笔者在美国刚加入跨国公司工作的时候，所受到的第一项训练竟然是吃饭。每到吃饭的时间，经理总要带笔者去尝试不同国家的食物，有的好吃些，有的真是难以下咽。他说：“要想做好国际业务，首先你要了解当地的文化，而要了解当地的文化，首先你要有一个国际的胃。”

戴明博士的鸡蛋库存管理

戴明博士在第二次世界大战后因帮助日本公司进行全面质量管理（TQC）而闻名于世。戴明博士的主要贡献之一是将统计数字引入质量管理，把抽象的质量概念数量化，使质量全成本的计算成为可能，弥补了财务数据的不足，从而使经营者最终明白该如何有效管理质量。

据说，戴明博士在家里喜欢把冰箱里的鸡蛋通通标上购买时的日期，先买的鸡蛋先消费，这样可以确保他能一直不断地吃到相对来说最新鲜的鸡蛋。戴明博士的这种库存管理的方法就是所谓的“先进先出”。与此相反的是“后进先出”。除了鸡蛋的新鲜程度不同以外，如果其价格在不断上涨，那么在财务意义上“先进先出”的结果是库存的鸡蛋成本比“后进先出”要高。相反，如果鸡蛋的价格在不断下降，那么“先进先出”的库存鸡蛋成本要比“后进先出”的低。管理办法不同，导致的库存成本也会不同。

电影《完美风暴》里有许多精彩的捕捞金枪鱼的镜头。金枪鱼、三文鱼之类的深海鱼被打捞上来之后，要立即被冷冻在冰块里。盘点时根本没有办法称出净重来，只能靠经验毛估。

跟其他很多做财务的人一样，笔者对于盘点库存的经历，似乎从来没有愉快过。盘点的误差有时大得惊人，有时甚至无法避免。

笔者在食品工厂工作的时候，每到月底，都要带领成本会计去仓库盘点。工厂生产“湾仔码头”牌冷冻水饺。盘点前一星期，通知就会发给生产、销售、采购、仓储、运输等各部门，要求提前做好准备。到了盘点那天，工厂上下如临大敌。所有原料不准进库，所有成品不得出库，如果可能，工人有时还需要停产一天。原料仓库还好办，花半天时间就可以清点完，面粉、油、芝麻、配料等以袋计算，蔬菜以筐计算，有时要爬到堆成像小山一样的罐装原料的顶上盘点。而成品则需要进冷库盘点。负责看管冷库的师傅提前准备了军用棉大衣和棉帽给我们。在零下三四十度的冷库，笔者在里面待10分钟就得跑出来暖暖身。对于这种行业盘点的结果，不敢保证会有多么高的准确度，估测有时不可避免。

盘点的目的一是为了核对数量，如果实际数量比账上少了，属于盘亏，就要调整进入利润表报损；二是为了观察质量和价格，现在的财务报告都开始要求预先计提存货跌价准备。

最昂贵的流动资产

存货的出现是以现金的消失为代价的。如果能够有效管理库存成本，在销售收入不变的情况下，可以轻易地增加至少2%的净利润。

人们对于存货的一般期望是保持安全库存量，不要缺货，以便随时满足客户的需求。库存过多，很少被当做一件大事对待。有时为了享受大批量采购的优惠价格，还会人为增加一些不必要的但是听上去便宜的原料库存。

对于很多公司来说，在所有资产里存货实际上最昂贵、最费钱。中国国家统计局统计的18万家独立核算工业企业产成品库存占其全年销售收入的9.6%，比一般企业的销售和行政费用加起来还要高。如果能够有效管理库存成本，在销售收入不变的情况下，可以轻易地增加至少2%的净利润。

传统意义上的库存成本只包括采购成本、订货成本以及储存成本，但这只是冰山露在水面上的部分。水面以下的隐形成本还包括购买库存的资金成本、保险、搬运、搬运设备的折旧、货物的损坏、过期、盘亏，以及库管人员的人工及福利成本等。这些隐形成本每月一般会占库存货物价值的2%，一年下来，库存的成本无形中会增加1/4。在传统的财务体系里，这些隐形成本被归结为管理费用，从来没有把对待库存像对待产品那样进行成本分析。

对于大多数企业来说，库存不仅费钱，而且还面临着无处不在的价格风险。库存的记录是以当初购买时的价格即历史成本为基础的，如果市场价格变动大或者保存得不够好，库存有可能贬值，这时就要预提存货的减值准备。

当然，有些产品历久弥新，放得时间越长越值钱，像一些酒类或者发酵的茶叶如普洱等，是不需要计提跌价减值准备的。

由于财务保守原则的要求，库存升值并不确认，只有在交易发生后，增值部分兑现了才能以利润的形式被确认在财务报表里。

啤酒游戏的财务意义

笔者在北京工作的时候遇到过麻省理工学院的彼得·圣吉教授。他倡导学习型组织的理念，号召一种系统思考模式的修炼。这种模式可以让你避免陷入头痛医头、脚痛医脚的窘境。后来在昆明的滇池边上，笔者还协助圣吉教授组织过企业家学习营的活动。

笔者从他那儿第一次了解到供应链管理中的啤酒游戏。啤酒游戏说的是市场中终端需求的微小变化会被连锁放大，像多米诺骨牌一样最终反映到供应商和制造厂家的库存中。零售商、批发商和制造商任何一方的意图都是良好的，都想为顾客服好务，保持产品顺利地在系统中流通并避免损失。但是，尽管没有一个人的用意是坏的，危机还是存在于系统的结构中。游戏结束的时候，几乎每个人手里都攥着庞大的库存。

为了满足顾客的需要，一方面，供应商不得不囤积主要原料；另一方面，产品的成本快速增加必然导致产品大幅提价，结果是销量突然陡减，产品价格开始像过山车一样快速下跌，而生产周期往往不可能在一夜之间调整过来，这就必然导致成品和原料库存积压，而这些库存都是高成本的。市场价格大跌的结果，使利润骤然下降。雪上加霜的是，库存占用了现金，周转变慢，而在经济危机的时候，最重要的是资产的流动性。

游戏的财务意义旨在说明：谁的流动性好，谁就有可能生存，并且当危机过去时，有可能第一个复苏。

“大概齐”的管理方法

相对于销售、市场等部门，长期以来库存管理在企业里的地位，就像人们对待抽水马桶的态度一样，它正常运转的时候，没有人感觉到它的价值，只有当它堵塞的时候，大家才发觉它有多重要。

至于管理存货的方法，商学院里传授的经济批量公式在实际操作中显得太过理想化，很难实施。因为经济库存的基础是准确的客户需求预测，对于快速消费品行业来说，由于时间滞延的影响，常常会形成啤酒游戏效应，导致生产需求的巨大波动。一味追求经济库存的结果往往是要么生产开工不足，市场需求不能满足；要么库存加速积压。

盘活库存的最重要的办法是加快周转。在国际上，通常企业存货的周转次数一年内至少6～7次，或者说周转天数为50～60天。比如，沃尔玛的存货周转天数是44天，中国国有工业企业的存货周转天数为100天左右，而日本企业的存货周转天数只有20天。1953年，日本丰田公司创造了一种低库存的生产方式——即时生产（JIT），意思是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。从那时起，很多公司都在追求一种库存量达到最小的精细型生产系统。但是传统的管理模式以及数据信息系统都无法使企业真正做到JIT，直到ERP、MRPII等信息技术和互联网技术的兴起，JIT才变成可行。

笔者加入施乐公司后，主要负责库存。当时，笔者推行了一种“大概齐”的库存管理办法，即基于传统的20/80原则的ABC管理法，把所有存货分为三类：A类，一般占存货总量的10%，资金占用额约占存货资金的80%；B类，约占存货总量的20%，资金占用额约占存货资金的15%；C类，约占全部存货总量的70%，资金占用额约占存货资金的5%。然后集中精力管理A类和B类。

这种粗放式的管理虽然不是那么理想，但是基本能保证客户需求得到满足，以及财务报表中存货的数据95%准确。“大概齐”的管理能使工作效率更高些，库存周转整体也更快些。

后来笔者到EDS软件公司工作，我们的产品是管理产品生命周期的设计软件，比如基于三维设计的UG和Solid Edge等。刚接手时，笔者硬着头皮打听仓库在哪里，而得到的回答是没有。因为我们卖的是软件的授权许可，用户可以通过网络下载。

换一个角度来想想，最终消费者真正愿意购买的是产品的功能和价值，至于产品在生产过程中出现的搬运、超量生产、仓储资金占用等都不会给客户带来任何额外的价值，将这些成本塞进价格让客户买单本身就不合理。因此，理想的存货管理应该是没有存货的管理。■

责任编辑 刘黎静