依靠信息技术加强企业内部管理与控制是现代集团公司管理的有效方式之一。大连万达集团自2006年开始对集团内部信息化状况进行整体性思考，将不同职能、层级的管理诉求融合于信息技术应用的战略规划体系中，并分阶段实施管理信息系统改造，取得了较好的成效。

一、信息技术与管理融合的策略

1.横向价值链优化

万达集团的房地产业务从可行性研究、产品策划、土地获取、设计招标、产品设计论证到工程管理、竣工验证、客户入住、物业管理，历经规划、设计、生产、维护四个阶段，由此形成了一条横向价值链。同时，要使这样一个价值流程顺利完成并创造价值，需要资金、质量、进度管控等辅助活动的配合。万达集团的横向价值链优化就是在分析企业价值链的基础上，将企业的土地获取、设计招标等方面对应的信息流程，从价值创造角度出发，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面的工作，从而优化核心业务流程，提升企业竞争力。

2.纵向价值链优化

目前，万达集团已在大连、宁波、南昌等15个城市开发了房地产项目，形成了集团化、跨地域经营和项目管理的纵向价值链。万达集团应用价值链理论对纵向价值链进行优化，即压缩纵向价值链的层次与环节，将集团、区域、项目的管理扁平化，通过信息技术实现母子公司战略目标的协同性、一致性，最终保证集团战略目标的实现。

3.构建集成信息平台

万达集团对横、纵向价值链进行优化，除了管理方法理念上的创新，还需要现代信息技术的融合。为此，万达集团构建了集成信息平台，主要包括办公自动化、人力资源管理、项目管理、客户关系管理、财务管理和决策支持管理等模块。集成信息平台实现了整个集团业务流、资金流与信息流高度集成，为万达集团解决了全面扩张战略下的项目协作和资源整合问题。

4.制定资源整合的统一原则

在构建集成信息平台的基础上，万达集团制定了四个统一原则，即：集团资源协同管控体系一体化；组织规范管理体系一体化；项目业务流程管控体系一体化；管理信息系统一体化。四个统一原则的制定为万达集团战略层、管理控制层、项目运营层管理需求的信息系统提供保证。因此，在实施管理信息系统时，整个集团统一工作流引擎，统一组织架构及权限控制，统一数据交换机制；决策层、管理层、项目运营层内的所有成员的事务集中展现，使得所有人员可以在不同项目、不同地域、不同国家，享有统一的服务。

5.分阶段实施

万达集团管理信息系统项目于2006年7月正式启动，包括办公自动化、集团财务管理、人力资源管理、项目过程管理、招投标管理、营销管理、商业管理、物业管理、决策支持等模块。项目共分为三期，平均每三个季度向前推进一期，稳步实施。

二、应用价值分析

万达集团的横向价值链是由招投标、项目管理、营销管理和运营管理等重点环节有机构成的。集成的一体化平台，将这些时空、地域上不一致的业务内容整合在一起，选取其中的重点增值部分进行管理，辅助万达集团实现了横向价值链管理的目的。笔者在此从项目管理、合同管理、综合分析与辅助功能三方面进行其应用价值方面的分析。

1.项目管理

房地产项目的主业务流程包括项目规划、项目预算、前期准备、勘察设计、工程管理、售楼管理和客户关系管理等。项目管理是横向价值链管理中的重要环节，万达集团在发展的过程中，以全面项目管理思想为出发点，由内部项目管理与外部信息系统实施人员组成咨询小组，探索出了一套基于网络信息系统的项目管理总体解决方案：

（1）通过计划制约项目执行过程，在项目过程中实时考核相关的进度、资金、成本、合同等执行情况；通过考核发现问题，及时调整项目管理策略，完善项目管理制度，提升项目管理水平。

（2）根据“集团——分公司——项目部”的管理要求，为各级领导提供统计分析功能，实现集团和公司对下属机构项目进程、资金使用情况等信息的实时监控。

（3）以房地产项目开发生命周期为基础，建立严密的项目资金计划、执行、考核评估控制体系。

（4）实现项目目标成本、资金计划、进度计划、动态成本、合同、付款、现场管理功能；规范管理流程，同时实现各项目部到集团的实时数据共享。

（5）构建了财务、项目管理、招投标、营销等系统的集成信息平台。

2.合同管理

合同是项目管理的依据，合同的进度、标的、资金支付条款、质量条款等牵涉到项目的资金、进度、质量要求，合同管理的成功与否，是项目成功与否的必要条件。同时，合同管理也是成本管理的中心，因而在整个价值链中具有重要的意义。万达集团以往的合同数量庞大、种类繁多、涉及部门多，管理比较混乱。合同变更后需要多部门、多次修改录入。集成信息平台帮助万达集团实现了项目工程合同、材料设备采购合同、设计合同及土地合同等集中管理。项目部门一次修改合同，系统自动生成合同台账，各部门共享信息，无须手工维护，保证了信息的及时准确；合同金额、设计变更、现场签证金额实时反映到动态成本中并按照项目、合同类型进行统计，为成本管理后期决策提供支持。

3.综合分析与辅助功能

万达集团早期实施的ERP系统，由于传统观念的束缚和流程的不合理，使得财务会计流程远离业务流程，其入口的主要内容就是会计凭证，即当一项经营活动（业务事件）发生时，业务部门要处理单据和记账，财会人员还要根据业务单据（采购发票、销售发票、入库单等）编制记账凭证，无法实现事前计划、事中控制、事后分析的目标。

信息技术与管理融合的集成信息平台对各子项模块中的基础数据进行统计分析，就房地产行业重点关注的成本分析、资金分析、销售分析以图表和数据的形式形成结果，供集团总裁办公会决策使用。企业管理者能够在任何一个时点获取、分析和共享信息，了解自身的运作情况及主营板块利润率、费用率在行业中所处的地位。

从2007年开始至今，万达集团已完成了办公自动化、集团财务管理、人力资源管理等9个模块的实施，上线人数达到750人。信息技术与管理融合实现了企业资源的集中管理、集团监控，降低了整体运营成本，保证了集团信息的准确性、及时性，整合了企业资源。■

责任编辑 刘黎静