研究显示，在众多的制造企业中，购买的物品和劳务占制造成本的60%～70%，因此，在供应链层次上对供应商的成本管理很有必要。而ERP被誉为是贯穿组织活动全方位、全过程的信息技术，它可以有效地帮助企业进行供应链的优化，并进一步施管理计划和控制策略。本文将对在ERP条件下如何实现对供应商的成本管理，进而实现对整个供应链产品成本进行优化管理作一讨论。

一、供应商成本管理对象

1.对供应商进行分类。企业需要采购的物品很多，但并不需对所有的供应商进行成本管理。对于标准化的、充分竞争的、市场差异化程度小的物品，企业具有较好的议价能力，因此无须对其进行成本管理，可以把这些物品的供应商归类为一般交易伙伴；对那些需求量较大、在采购成本中占很大比重的物品，对企业付出较大代价、保证企业在市场上获得竞争优势的物品，对供应风险较大、企业又找不到合适替代品的物品，企业应与这些物品的供应商建立密切的关系，考虑将其作为供应商成本管理的对象。

2.确定供应商成本管理对象。一般来说，企业会根据自身的情况和需求确定各类供应商的标准。比如：对供应商物品、价格的标准，对供应商的信誉评价、质量及售后服务的标准，对供应商技术水平、设备和能力评价的标准。对可能的供应商成本管理对象，其研发能力、制造能力、信息化水平、合作意愿及合作程度等是企业考察的重点，必要时应对可能的供应商进行实地考察，确定供应商的业务流程和解决方案能够最大程度地与企业的流程和解决方案整合到一起，最终确定供应商成本管理对象，将其录入ERP系统供应商成本管理对象文件进行管理，对其进行重点维护，并与供应商成本管理对象建立长期的战略合作关系。

3.成立共管机构。为便于协调双方的战略合作，应成立由双方高层组成的协调委员会，并将它嵌入双方ERP系统的组织结构中。其主要任务是制定合作章程和处理双方成本合作事宜。其中合作章程是合作双方在业务处理中都应该共同遵守的规则，关注双方的共同活动能够提高其生产活动的效率，关注双方的利润共享，共创双赢关系模式。

二、交易物品目标成本的确定

1.目标成本的概念。目标成本是通过期望的产品售价减去期望的利润得到的一个公司应该实现的成本目标。公司在制定目标成本时，既要充分考虑自身的基础和条件，又要考虑公司所处的外部环境，制定出一个低于现行成本、经努力可以实现的目标成本。

2.公司产品目标成本的分解。产品设计模块化是客户功能需求多样化的必然结果，这样可以根据不同用户的需求对功能模块进行组合，进一步满足不同用户的个性化功能需求。更重要的是可以降低设计、制造和维护的成本。众所周知，人们购买产品，并不是购买产品本身，而是购买产品所能实现的功能，所以企业应对产品功能需求进行分析，确定产品的功能模块，再考虑产品各功能模块的成本与功能的匹配，实现产品目标成本在各模块间的合理分配。即：某模块的目标成本Ci=产品的目标成本XC该模块的功能权重。由于产品结构是为实现产品功能而存在的，各功能模块的目标成本即为各产品模块的目标成本，并应作为各产品模块的成本控制上限。

3.供应商交易物品的目标成本。当公司产品的目标成本分解到模块水平时，供应商就应该被考虑进来，只有将模块目标成本落实为供应商交易物品的目标成本，才能实现对供应商的成本管理。很明显，公司交易物品的目标成本就是供应商交易物品的产品售价，一个优化的供应链应考虑供应商交易物品的目标成本问题，公司的设计团队应考虑供应商的设计制造能力和成本水平，在供应商交易物品的目标成本上，公司要通过协调委员会共同寻求供应商交易物品目标成本的实现，尽力让利于供应商，保证供应商的合理利润，努力实现互利双赢以强化双方的长期合作。

4.目标成本的管理方式。在ERP系统的成本管理模块中，标准成本体系是其标准配置，可以借助于ERP系统的成本管理模块实现对交易物品目标成本的有效管理。为了反映合作双方对目标成本管理的特定要求，供应商可以将交易物品的目标成本设置为产品的标准成本进行管理，即运用标准成本管理的事前计划、事中控制、事后分析的方法来实现对交易物品的目标成本进行管理，实现将目标成本的计划、控制、核算、分析和改进的有机结合，形成一个成本管理的完整链条。即，按照“以标准成本管理体系为依托，实现交易物品的目标成本管理”的基本思路进行成本管理。

三、设计环节的成本控制

1.公司应全程参与供应商对交易物品的设计。在交易物品的设计阶段，为使供应商充分理解公司对交易物品的需求，供应商的设计团队必须有公司人员的全程介入，在供应商与公司之间组成联系紧密的合作设计团队，力求在产品设计阶段让供应商完全理解公司对交易物品的需求，确保供应商交易物品设计不走样。因此，在产品的概念提出阶段就应与选定的供应商联合，如有必要，可进一步讨论并实施双方为生产交易物品的专用性资产进行共同投资，以强化双方之间的相互依赖关系，保证合作的长期稳定。

2.设计中的成本考虑。在很大程度上，产品成本在设计阶段就已经决定了，一旦产品设计完成，在以后各阶段成本降低的空间非常有限，因此，双方必须重视设计阶段的成本管理工作。协同式成本管理（Concurrent Cost Management，CCM）模式要求双方一起工作，这有利于信息交换和节约时间，更有利于降低成本。在设计阶段，应明确双方任务，彼此熟悉对方的业务流程，建立比较相近的计算成本的基础，尤其是比较复杂的产品还需考虑产品的外形和功能等主要特征和终端消费者的偏好及产品的主要细节，力争在产品设计阶段实现产品成本的源头控制。

3.供应商交易物品目标成本在设计中的落实。在ERP中，物料清单（Bill of Material，BOM）是产品结构文件，它不仅列出某一产品的所有构成项目，同时还能表明这些项目之间的结构关系，即从原材料到零部件、直到最终产品的层次隶属关系。在CCM中，双方都要立足于实现供应商交易物品的目标成本，共同完成具有一定功能和质量的交易物品的设计。在交易物品的BOM设计过程中，满足要求的零部件往往不止一个，设计者应根据质量——成本优化的要求，在备选零部件中进行选择，根据优化决策的要求使交易物品的质量最高，同时使交易物品的材料成本控制在目标成本计划的范围之内，最终确定BOM的组成要素。

4.分析供应商交易物品成本表。建立紧密的战略合作伙伴关系后，开放账簿是可行的，可通过协商要求供应商公开与合作项目有关的成本资料，利用供应商的成本表清楚地评价交易物品的料工费等成本组成情况。成本表是非常有价值的工具，运用价值工程对成本表进行分析，有利于帮助供应商在关键领域降低成本。而开放账簿的成本数据也有助于双方对目标成本和目标利润的理解，通过增加透明度增强双方的信任。但需要注意的是，开放账簿有可能损害供应商利益，这就要求公司根据合作章程严格保密义务，确保供应商的利益。

四、交易物品目标成本的修订

1.考虑经营环境的变化。由于双方合作是长期的，如果经营环境的变化超出原先双方协议的范围，就必须考虑对交易物品目标成本进行修订：第一，市场的变化。在目标成本中，产品的价格由市场决定而不由成本决定。由于双方合作具有长期性和稳固性，而市场总是处于不断的变化之中，当市场变化积累到一定程度，公司就需要调整产品价格，供应商交易物品的目标成本也要随之反映变化了的市场状况，这时就需要合作双方重新进行交易物品数量和目标成本的谈判，或签订新的合同。第二，技术的进步。外界技术环境的变化往往要求对产品及生产流程进行再设计，供应商交易物品的成本表也将随之改变，自然需要重新制定目标成本。第三，协议规定的其它需要重新修订目标成本的事项。这些都要求合作双方适应经营环境的变化并主动跟上时代潮流，适时修订交易物品的目标成本并确保实现。在管理上，合作双方的管理者要积极设计并维持适宜的组织环境，努力安排和协调成员，增强其适应环境变化的能力，使每个成员都为交易物品目标成本的实现作出自己的贡献。

2.目标成本变更的落实。ERP系统的编码体系是实现系统各部分集成的一个重要纽带。ERP的成本管理模块是以BOM为依据，对原料、生产作业、附加成本等成本要素分别设置基本目标值的，包括数量目标、价格目标、人工费目标及其他费用目标。应在标准成本管理框架的基础上，对目标成本进行更新。具体做法为：利用ERP的成本管理模块具有的成本模拟功能，当市场、生产工艺、技术等客观条件发生变化、目标成本需要调整时，将成本管理模块中的目标成本要素的编码调出，对需要调整的目标值进行重新设定，并进行成本模拟和评估，以更新现有的成本目标。

五、供应商关系的协调

1.协调机制。第一，协调依据。笔者认为，职责范围内的事务无需协调，只需按制度行事即可。当出现双方合作章程以外的情况时，需双方进行协调。第二，协调机构。由协调委员会根据章程的约定处理日常事务和协调事务。为协调双方利益，应创造一种互为人质式的风险共担机制来应对机会主义行为，这种依赖合作方的业绩并能够利益共享的机制有利于管理关系风险。第三，信任的培养。包括对专长和技术要素等的专业能力信任、对合作方愿意按契约去努力实现的意愿信任等。

2.协调支持工具。管理会计系统（Management Accounting System，MAS）是一个信息与交流的系统，是组织结构要

素实现整体管理控制的重要组成部分，它为合作伙伴改进决策管理和决策控制活动提供了有力的技术工具。计划的协调和合作伙伴行为的协调是双方设计MAS需考虑的两个主要因素。在现代组织中，由ERP支持的MAS使决策管理和决策控制更容易实施，双方通过MAS建立稳固的信息共享和成本节约共享等相关通道，由ERP为合作双方提供信息集成和提供超越交易过程的分析工具和组织协调工具，通过高质量的决策和控制信息提高双方的工作效率。在双方的合作过程中，通过MAS，可以明确双方与合作有关的各项经济指标，协调使用双方的各种经济资源，调节控制相关经济活动，评价考核各合作事项的经济业绩，保证成本管理目标的实现，进而实现对整个供应链产品成本的优化管理。■

责任编辑 刘忻