摘要:
1.制定明智的战略。战略是从长远的、宏观的角度决策的一种方式。但对我国很多企业来说,像松下、索尼那样做出50年后的战略有些不切合实际。我国绝大多数企业还处于在竞争中求生存的状态。在这种情况下,对战略制定最具参考价值的就是市场和竞争。迈克尔·波特指出,竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上所采取的进攻或防守行为。目前流行的降价战略虽打倒了对方,但也损害了自己,形成了负效应,进入了恶性循环。正确的竞争战略应是总成本领先战略、差异化战略(又称别具一格战略)和集中化战略(又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略)。需要注意的是,总成本领先战略通常是行业领导者在具备资源优势、规模优势的基础上所采取的战略,通常采用产业规模、上下游一体化的方法;而行业中的挑战者或追随者在不具备规模优势或品牌优势的条件下,可以在品牌、产品特征、分销渠道等方面实行差异化竞争;如果企业能够以更高的效率为某一狭窄的战略对象提供个性化服务,则可采用集中化战略。
2.建立以战略为基础的预算指标体系。对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示,实施传统预算管理的企业,其预算目标与战略目标往往不一致,且在预算执行过程中容易出...
1.制定明智的战略。战略是从长远的、宏观的角度决策的一种方式。但对我国很多企业来说,像松下、索尼那样做出50年后的战略有些不切合实际。我国绝大多数企业还处于在竞争中求生存的状态。在这种情况下,对战略制定最具参考价值的就是市场和竞争。迈克尔·波特指出,竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上所采取的进攻或防守行为。目前流行的降价战略虽打倒了对方,但也损害了自己,形成了负效应,进入了恶性循环。正确的竞争战略应是总成本领先战略、差异化战略(又称别具一格战略)和集中化战略(又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略)。需要注意的是,总成本领先战略通常是行业领导者在具备资源优势、规模优势的基础上所采取的战略,通常采用产业规模、上下游一体化的方法;而行业中的挑战者或追随者在不具备规模优势或品牌优势的条件下,可以在品牌、产品特征、分销渠道等方面实行差异化竞争;如果企业能够以更高的效率为某一狭窄的战略对象提供个性化服务,则可采用集中化战略。
2.建立以战略为基础的预算指标体系。对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示,实施传统预算管理的企业,其预算目标与战略目标往往不一致,且在预算执行过程中容易出现目标置换问题,即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因,主要是预算指标与企业目标(战略)之间缺乏直接明确的联系,使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用,从而忽略了企业的总体目标。预算指标的设定应能综合反映企业运营的关键因素。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面描述了战略和预算指标。但需要指出的是,这四方面的指标应该是企业编制预算的结果。也即预算编制的起点应是从上述指标分解出来的明细指标,并形成“谁干事、谁花钱、谁编制预算,谁管事、管什么事、管什么预算”的责任网络。
3.设置有效的执行反馈体系。仅仅靠一套预算表格来应付激烈动荡的经济环境,必然导致惨败的后果。而执行反馈机制在整个管理过程中的渗透则保证了预算的灵活性和机动性。有效的执行反馈机制包含几个要素:①常态的预算工作会议非常重要,不仅仅是年度的,更应该是季度甚至是月度的,这样动态的差异分析和策略调整会使所有参与者清楚地了解到预算是动态的,是贯彻在企业管理之中的。②关注预算数据,更关注其背后的内容。经常会有企业抱怨预算数据的准确性低,偏差很大。但如果预算数据总能准确到5%以内,只能说明两个问题:一是企业的计划性很强;二是预算编制数据具有足够的宽松性,为了准确而准确。而过多地关注预算的准确性不仅会使参与预算的人投入过多的精力在数字游戏上,也会使企业对市场和客户的反应速度大大下降,因而关注预算数据的准确性倒不如关注预算指标的合理性。③执行数据的提供不应该是一次性的,越短周期的执行数据反馈越能起到控制和沟通的效果。④预算评价指标应合理,可参考同行业标杆数据或企业内的最佳实践。⑤预算(不仅是预算指标,而且是预算体系)的严肃性必须得到保证,即使有偏差,也要执行。⑥预算要与绩效挂钩,从而使所有相关者都必须关注预算。
4.实施有效的绩效考核。各单位和部门的预算经过多次修改后,由总部签章确认并下达预算批准意见。批准的预算要以明晰的方式固定下来,这就是绩效责任。绩效责任中一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、管理费用、资产优化、财务管理等指标。需要指出的是,单一的绩效指标往往会使利益相关者采取和企业目标不一致的行动,较好的做法是,对不同性质的业务根据关注程度给予不同权重来设置综合绩效指标,同时还需要考虑绩效指标之外的内容,特别是最大程度地降低预算博弈过程中的道德风险,将其控制在可控的范围之内。为此,企业一方面要解决信息透明的问题。博弈结果偏离企业目标最主要的原因是博弈双方的信息不对称,如果博弈双方都非常清楚某预算指标的历年执行数据、历年预算数据、指标的明细构成(按时间、部门、业务、地域等维度)等情况,那么双方只能就如何努力和如何奖惩来谈判了。另一方面要贯彻企业利益最大化原则,采用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法,同时通过道德教育提高员工素质和专业化程度。此外,在绩效指标的设计中加入能够有效解决上述问题的否决指标,也能在一定程度上降低预算博弈过程中的道德风险。例如,若出现道德违规,其绩效得分将清零,若将收入预算设置过低、成本指标设置过高,其实际得分也将降低,等等。
责任编辑 陈利花