时间:2021-01-06 作者:孟庆建 (作者单位:兖矿集团有限公司财务部)
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摘要:
兖矿集团有限公司(以下简称兖矿集团)下设煤业、实业、煤化、物业、电铝5个专业公司和贵州、榆林、新疆、山西、菏泽、澳洲6个区域能化公司,拥有全资及控股子公司30家。2003年,兖矿集团以财务预算管理为先导,构建了全面预算管理组织框架,并在全集团公司范围内全面推行。
一、夯实基础,完善预算管理制度体系
1.逐级建立全面预算管理组织领导机构。根据现行的权力分层体制,兖矿集团明确了集团公司、专业公司、基层矿处三个全面预算管理层面。集团公司成立预算管理委员会,作为全面预算管理的最高决策机构,根据战略规划确定集团公司年度预算目标,审批各专业公司年度预算方案及其需董事局审批的调整方案,审批各专业公司预算执行奖惩方案。委员会主任委员由公司董事局主席兼任。同时成立了全面预算管理办公室,负责全面预算管理的方案制订、推进指导、信息收集反馈及日常事务处理。集团公司相关部室为预算管理职能部门,负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作。印发《兖矿集团加快推进全面预算管理工作的指导意见》,明确指导思想、工作目标和原则,确定了主要任务。
2.健全、完善全面预算管理各项规章制度。印发《兖矿集团全面预算...
兖矿集团有限公司(以下简称兖矿集团)下设煤业、实业、煤化、物业、电铝5个专业公司和贵州、榆林、新疆、山西、菏泽、澳洲6个区域能化公司,拥有全资及控股子公司30家。2003年,兖矿集团以财务预算管理为先导,构建了全面预算管理组织框架,并在全集团公司范围内全面推行。
一、夯实基础,完善预算管理制度体系
1.逐级建立全面预算管理组织领导机构。根据现行的权力分层体制,兖矿集团明确了集团公司、专业公司、基层矿处三个全面预算管理层面。集团公司成立预算管理委员会,作为全面预算管理的最高决策机构,根据战略规划确定集团公司年度预算目标,审批各专业公司年度预算方案及其需董事局审批的调整方案,审批各专业公司预算执行奖惩方案。委员会主任委员由公司董事局主席兼任。同时成立了全面预算管理办公室,负责全面预算管理的方案制订、推进指导、信息收集反馈及日常事务处理。集团公司相关部室为预算管理职能部门,负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作。印发《兖矿集团加快推进全面预算管理工作的指导意见》,明确指导思想、工作目标和原则,确定了主要任务。
2.健全、完善全面预算管理各项规章制度。印发《兖矿集团全面预算管理制度》,从全面预算组织机构、范围、内容、管理方法、编制与审批、执行和控制、调整、考核和监督等方面做了明确规定。印发《兖矿集团董事局关于印发全面预算管理战略保障体系等五个文件的通知》,构建起了全面预算管理方法体系,主要包括与企业发展战略相配合的战略保障体系,与公司治理结构相适应的权力分层体系,与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系,与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系,与期终总结相关的考核奖惩六大体系,为集团公司顺利实施全面预算管理提供了制度保障。
3.构建符合实际的全面预算管理模式。为切实把资金管理摆到重中之重的位置,集团层面实行以资金流管理为起点的预算管理模式。专业公司层面及下属预算单位依据其业务和性质的不同,分别实行相应的预算管理模式:有侧重于以销售为起点的预算管理模式;有侧重于以成本、费用控制为起点的预算管理模式;有侧重于以目标利润率为起点的预算管理模式;有侧重于以现金流量为起点的预算管理模式。
二、多重保障,做好年度预算与发展战略的结合
兖矿集团以企业发展战略为导向,通过预算指标体系全方位、全过程地反映企业战略规划,全面控制企业的生产经营行为,将企业战略与日常经营活动有机衔接,优化配置企业的资金、财物、信息及人力等资源,确保企业实现既定的战略目标。通过对兖矿集团“十一五”规划的分解,确定了每年的经济工作整体目标并最终在年度预算中得到较好体现,保证了战略规划的完成。
为确保战略保障体系的有效运行,集团公司采取多项措施,从理念保障、机制保障、功能保障和手段保障等多方面对体系进行了完善。2008年,公司进一步深入推进大清理、大回收、大提高、大改观活动,深化建设项目管理,完善对各预算单位授权经营机制、职能部门责任管理及绩效考核机制,强化资金集中管理政策、降成本增工资政策、定额管理政策,做好节支降耗、两金占用管理、产业资本运作、筹融资、新会计准则贯彻实施工作,有力保证了年度预算指标的完成,战略规划也得到了较好落实。
三、多措并举,突出年度预算管理主题
为进一步深化全面预算管理工作,兖矿集团自2006年起,结合当年经济运行态势和经营管理实际情况,每年下发一个关于深化推进全面预算管理工作的指导意见,逐步开展预算管理的深化提升工作。
1.突出主题,加强预算定额管理。2008年,兖矿集团全面预算管理工作以深化预算定额管理并强化单耗预算定额行业对标管理工作为主题,通过深化提升工作,完善了预算定额,制定出符合本单位实际的成本消耗定额、费用控制定额、物资储备定额、内部交易定额,对于需进行预算控制的环节和流程都建立了相应的预算定额标准。自2008年开始加强预算定额管理工作后,下达产品单耗指标215项,主要产品和业务的煤、油、气、电、水消耗和70%以上物料消耗均纳入单耗管理并实施了有效监控。各预算单位集中精力开展此项工作,有187项完成了下达的定额指标,完成率达87%,降本节支18549万元。
2.树立典型,不断延伸全面预算覆盖面。在全面预算推进过程中,兖矿集团注重在不同层面、不同方面培养和树立典型,积极发挥典型单位的示范带动作用。兖矿集团2008年召开全面预算管理现场深化推进会,由济二煤矿、三十七处、鲁南化肥厂、社区中心、华聚公司5个全面预算管理先进单位介绍先进经验并进一步推广,调动了各预算单位对推行全面预算管理的积极性。兖矿集团在全面预算推进实施过程中把预算管理目标责任层层分解,不断延伸预算管理覆盖面,拉长预算管理目标责任链,在集团公司、专业公司、矿厂处三个责任体系的基础上,继续向车间、区队、班组、个人延伸。做到预算完成情况与薪酬挂钩,逐步实现让每个人都有明确具体的预算目标,真正做到“人人肩上有指标,项项指标连收入”,使兖矿集团全面预算管理责任中心逐步达到“横向到边、纵向到底”。
3.系统上线,实现预算管理信息化和网络化。兖矿集团2008年4月开始实施全面预算管理信息系统的升级工作,经过需求调研、体系设计、系统选型、初始设置、样表设计布入等工作,于2008年年底全面上线。系统实施确定的预算主体近1400个,其中,矿处级主体76家,下属单位、职能部门与生产车间(区队)1300多个;设计布署样表101张,其中,年度预算样表35张,月度预算样表33张,月度预算执行情况分析表33张;设置生成、计算、审核等各类函数公式5万余条。集团各预算单位做到了年度、月度预算系统内编报;预算系统与总账系统建立关联,达到了成本、费用实时控制的目的,同时实现预算与实际执行结果的全面对比分析。系统上线解决了手工操作方式下预算编报时间滞后、准确性差、效果不明显、工作量大的问题。
四、全面提升预算编报分析和控制考核质量
按照“分步推进,重点突破,整合完善,全面提升”的推进思路,兖矿集团2008年在128家专业公司及矿处级预算管理责任主体全面开展预算工作的基础上,全面提升预算的编报、分析、控制和考核质量。
1.明确预算编制重点。不同的预算层次和预算主体,其预算编制的重点不同。煤炭、煤化工、电铝主业单位以销售、成本控制、降低产品单耗为重点,煤炭辅业、实业及经费单位以费用控制和现金流量为重点,项目建设单位以资本预算为重点。在预算编制时立足降本降耗、费用控制和资金收支。一是深化目标成本管理,加强成本的事前控制,降低产品单耗,控制可控费用支出。树立省钱比挣钱容易的观念,大到各单位的物料消耗,小到各部门的电话费、办公费、招待费,都逐笔进行科学预算,能少花的坚决少花,能不花的坚决不花。二是严格控制资金收支,通过控制现金收支确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。
2.分析预算执行偏差,提出针对性措施。2008年,面对严峻的国际国内经济形势,各预算单位加强风险防范与控制,以经营业绩责任书和项目建设责任书为依据,将年度各项经营预算指标分解至月度,并及时与月度各项预算指标完成情况对照,分析差异,及时调整。对于月度预算,实行一月度一总结;对于季度预算,实行一季度—分析,分季度召开全集团公司范围的经济运行情况分析会议。重点结合集团公司网上资金集中结算系统对资金预算执行情况的分析,以降低产品单耗和进行可控费用控制为重点的成本费用执行分析。通过分析季度预算指标完成情况,公司提出了以销定产、停车检修、不赊销等针对性政策措施。
3.健全经营指标体系,加强预算控制。公司结合预算责任单位的不同特点,按照导向性、可控性、可操作性和层次性的要求,从生产指标、经营指标和投资计划三个方面,选择产品产量、利润、销售收入、两金占用、现金流及维简计划、基建计划等指标健全预算控制指标体系。兖矿集团指标体系有主表42张,400多个分项预算指标,整个指标体系构成了有机整体,对全面预算控制起到了有力的支撑。公司全面建立了预算执行预警控制机制,通过信息化系统实现了预算指标对总账的实时监控和预警。生产经营预算资金,20万元以下的预算支出由预算单位审批后付款,20万元及以上的预算支出由系统上报专业公司审批后付款,50万元及以上的预算支出需上报集团公司审批后方能支付;建设项目预算资金的所有付款要逐笔逐级通过项目单位初审后,上报专业公司、集团公司审批后支付。公司采取资金收支两条线管理,各项收入资金及时上划集团公司结算中心,做到了集团公司资金的统一集中管理。
4.完善预算考核奖惩体系,发挥预算的激励作用。公司实行以年薪制考评兑现与全面预算工作考核相结合的预算考评体系,两者相互补充。兖矿集团董事局下发了《关于做好全面预算管理工作的实施意见》,严格了全面预算的考评,建立了考核体系。预算考评逐级进行,按季度进行考评,发现问题及时整改,年度进行总考评。预算管理考评标准共分3类20条,实行百分制,其中,预算管理组织与管理制度建设15分,编制及执行55分,预算指标完成30分。根据得分情况分五个评价等级,制订奖惩标准,并明确奖励资金来源及奖励范围。2008年5月下发《关于进行全面预算管理检查的通知》,对集团公司所属55家矿处级预算单位的全面预算管理工作进行了现场检查。按照年度深化全面预算管理工作考评标准,共评出A级单位37个、B级单位10个、C级单位5个、D级单位1个、E级单位2个,并对有关预算单位进行了奖罚,促进了预算管理水平的提升。
五、强化预算刚性,规范调整行为
兖矿集团为增强预算的刚性,明确了5项调整预算指标的前提条件,规范了调整预算的时间、内容、权限和程序。专业公司对所属单位下达的各项预算指标的调整,在不影响集团公司对专业公司下达的预算指标完成的前提下,可由专业公司负责所属单位的预算指标调整,报集团公司预算管理委员会备案。对影响集团公司对专业公司下达指标完成的和跨专业公司的预算指标调整,需通过各预算单位逐级向集团公司预算管理办公室提出调整申请,详细说明调整的事项和事由、调整的依据,并提供相关资料。全面预算管理办公室受理并组织各职能部门讨论,形成意见报预算管理委员会通过;制定预算调整方案修改预算并下发预算调整通知书。预算单位执行调整后的预算并据此进行考核。2008年,集团公司按预算调整程序,对符合预算调整条件的受物业公司中小学移交、实业公司唐村单体存货、煤化公司工资分配等影响的9笔预算进行了调整,并纳入预算考核。
自推行全面预算管理以来,兖矿集团逐步提升了经营管理水平,落实了集团内部各部门及各岗位的权责利体系,提升了总部管理效率,保障了集团战略目标的实现。兖矿集团自2005年起连续3年被山东省国资委评为年度经营业绩考核A级单位。2008年,兖矿集团实现销售收入460.81亿元,增长了31.75%;利润总额65.63亿元,增长了72.45%。
责任编辑 李斐然
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