时间:2021-01-06 作者:陈国钢 (作者单位:中国中化集团公司)
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摘要:
编者按
2009年,经济环境的变化给很多国内企业敲响了警钟:没有总是一帆风顺的市场环境,任何企业都可能遇到来自宏观或微观环境的挑战。不少企业在面对挑战时,缺少的不仅仅是勇气,还有战胜困难的机制和能力。从中航油投资金融衍生品失败到三鹿奶粉事件,随着问题企业的经营风险越来越多地暴露出来,企业内部控制越来越受到企业管理者的重视,同时也逐渐成为监管部门的重要管控手段之一。2008年6月,财政部等五部门联合发布了《企业内部控制基本规范,要求上市公司在2009年7月1日前必须建立企业内部控制体系。如今,《企业内部控制基本规范》发布已1年有余,国内企业(包括上市公司)的内部控制工作究竟进展如何?中化集团、兖州煤业和贵州穗黔物流有限公司在内部控制体系建设、制度保障以及执行等方面进行了大胆探索与实践,其经验也许能为行进在内部控制建设之路上的国内企业提供些借鉴和启示。
1998年年底,受亚洲金融危机和广东国际信托投资公司事件的影响,中国中化集团公司(以下简称中化集团)的信用额度大幅下降,并发生了公司成立以来最为严重的支付危机。在初步摆脱支付危机后,中化集团聘请了麦肯锡公司对公司的经营管理状况进行了深入诊断,得出...
编者按
2009年,经济环境的变化给很多国内企业敲响了警钟:没有总是一帆风顺的市场环境,任何企业都可能遇到来自宏观或微观环境的挑战。不少企业在面对挑战时,缺少的不仅仅是勇气,还有战胜困难的机制和能力。从中航油投资金融衍生品失败到三鹿奶粉事件,随着问题企业的经营风险越来越多地暴露出来,企业内部控制越来越受到企业管理者的重视,同时也逐渐成为监管部门的重要管控手段之一。2008年6月,财政部等五部门联合发布了《企业内部控制基本规范,要求上市公司在2009年7月1日前必须建立企业内部控制体系。如今,《企业内部控制基本规范》发布已1年有余,国内企业(包括上市公司)的内部控制工作究竟进展如何?中化集团、兖州煤业和贵州穗黔物流有限公司在内部控制体系建设、制度保障以及执行等方面进行了大胆探索与实践,其经验也许能为行进在内部控制建设之路上的国内企业提供些借鉴和启示。
1998年年底,受亚洲金融危机和广东国际信托投资公司事件的影响,中国中化集团公司(以下简称中化集团)的信用额度大幅下降,并发生了公司成立以来最为严重的支付危机。在初步摆脱支付危机后,中化集团聘请了麦肯锡公司对公司的经营管理状况进行了深入诊断,得出的结论是:公司不但没有增加股东价值,反而在破坏股东价值。在对危机产生的根源进行深入反思后,公司认识到支付危机表面上是外部金融危机引起的,实质原因则是企业缺乏先进管理理念和有效的管控能力和手段,致使企业内控机制薄弱、抵御风险的能力较低。1999年,中化集团启动了以提高企业管理水平为目的的管理改善工程,10年来已经建立起一套相对完善的内控体系。
一、内部控制体系的内容
1.全方位的预算管理指标体系中化集团设计了涵盖战略、财务、风险等指标的全面预算指标体系,不仅包括经营成果指标,还包括经营过程指标和资源配置指标。该体系关注经营过程和经营质量,而且通过资源配置与经营成果相匹配,鼓励经营者追求高绩效。整套体系体现了强调价值创造、风险可控、资源优化配置、全方位内部控制的特点。
公司的经营成果指标反映企业的经营业绩,包括销售收入预算、税前利润预算、三项费用预算、EVA预算等。销售收入预算需根据年度经营计划分解落实,强调业务结构的优化、主营业务货量的增长;税前利润预算突出高绩效经营理念;三项费用预算实行零基预算管理,重点关注可控费用;EVA预算要求企业经济增加值的持续增长。
公司的经营过程指标反映企业运营的效率和质量,包括风险控制预算和营运效率预算等。风险控制预算兼顾了各单位实际经营能力和管理水平,保证了资产的周转水平和安全;营运效率预算强调通过优化业务结构、提高经营内涵来提高资产使用效率。
公司的资源配置指标反映与经营成果预算相匹配的资源,包括资金预算、人工成本预算、投资预算及固定资产预算等。资金预算强调投入产出水平,资源向经营模式优化业务倾斜,严格控制低附加值业务的资源配置;人工成本预算在考虑历史因素的同时需与企业的盈利水平相适应;投资预算必须符合公司发展战略的需要,实施专项审核;固定资产预算应符合企业实际需求,并与企业的经营规模和效益目标相联系,对经营业绩不佳、成长性差的企业严格控制支出。
中化集团全方位预算指标体系究其实质是监控现金流及其背后的企业生产经营形成的价值运动,通过对现金流的产生(经营成果)、现金流的占用(经营质量)和现金流的质量(投入产出水平)的监控,得以准确、全面地监控企业生产经营形成的价值运动。
2.全员参与、具有契约特性的预算编制
中化集团预算管理注重全员参与、集思广益,采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。在各经营单位层面,充分发挥前、中、后台员工的主观能动性,在集团公司规划发展纲要的指导下,制定本单位的战略规划,并细化为经营计划和经营预算。其中,经营计划是战略规划的细化,是重点战略议题在规划期第一年的细化和落实,更是连接战略规划和经营预算的桥梁。而经营预算则是经营计划的数字化体现,通过经营计划,经营预算和战略规划紧密结合,制定出的预算才能符合公司战略的要求。
经营单位规划、计划和预算制定后,经集团公司审批后,以预算批复形成集团公司和经营单位之间合理的契约关系,明确了双方的权利及义务。集团公司作为委托人,具有向经营单位提供资源保障的义务,并相应获得约定的投资回报;经营单位管理层作为代理人,应严格执行集团相关规定,在得到相应资源配置、严格履行约定的经营任务和相关义务后,方可获得相应的报酬和奖励。通过契约性的经营预算批复,既可有效提高执行力,又可预防经营单位管理层的“道德风险”和“逆向选择”,降低委托代理风险,实现效率经营和目标经营。
3.对预算执行过程进行全方位监控
(1)日常监控与差异分析。中化集团的过程监控实行集团公司监控管理和各级经营单位自我监控相结合的方式。一方面,要求各级经营单位自觉检查自身预算执行过程中出现的问题,分析预算执行进度、差距及原因,及时纠正偏差。另一方面,集团公司通过季度绩效评价报告和绩效评价会议的方式对公司总体经营计划及经营预算进行监控。在日常监控中,重点关注三方面内容:一是经营计划推进监控,强调与年初目标的差异对比,发现推进滞后的计划;二是经营成果指标监控,在分析企业收入、盈利、EVA、费用的基础上,关注企业的经营内涵和可持续发展能力等;三是经营质量监控,关注企业的经营活动现金流、风险控制指标和营运效率指标,监控资产运营的安全性、流动性和投入产出水平。通过日常监控,公司能及时发现经营中存在的趋势性问题,分析问题产生的原因,进而及时采取措施纠正偏差。
(2)资金集中管理。中化集团的资金集中管理主要包括银行账户集中、融资集中、现金集中和资金预算集中管理。通过银行账户集中、融资集中、现金集中,既防范了乱贷款和乱担保,又加强了对各单位业务运行的监控。通过资金预算集中管理,则强化了集团公司资源配置的功能。在各经营单位编制资金预算后,集团公司按照投入产出和收益风险匹配原则予以核定,并跟踪资金流向和占用状况,严格审核超预算资金配置,使资金配置向核心经营能力强、投入产出水平高、成长性高的企业倾斜。
(3)风险管理。中化集团制订了全公司统一的风险管理政策,并对各经营单位的风险职能进行垂直领导。这在体制上保证了前台(业务)、中台(风险管理)和后台(财务)的相互制约,实现了事前防范、事中控制和事后处理的有机结合。公司的风险管理工作以客户资信管理和存货风险市场监控为重点,建章立制,建立了较为科学的客户资信评估模型和存货监控体系,并对全系统的客户和重点库存进行集中管理。同时,通过业务流程优化,使风险管理从业务的事前到事中和事后真正形成闭环,保证了企业的健康经营。
(4)对经营结果进行全方位的绩效评价。中化集团根据国资委考核指标的要求,结合自身实际,形成了具有中化特色的评价体系。在评价中,不仅考虑经营成果、经营质量、资源效率等财务指标,也高度关注战略推进(战略和经营计划的执行情况)、管控水平(包括风险管控、人力资源管理等方面)等非财务指标的考核,通过对经营成果全方位的多维评价,引导各经营单位追求高绩效、注重战略的推进和经营质量的控制、追求经营内涵的提升和可持续盈利能力的增长。
综合评价采用的是绩效评分卡的形式,依照“分类评价、突出贡献度”的原则,根据各单位战略规划和所属不同业务板块的具体业务特点实行个性化设计,在同一类业务中按各预算责任单位的贡献度等进行分类评价。评价后,评价结果与资源配置相结合,包括与各预算责任单位薪酬总额核定、责任单位负责人的考核任免及奖惩、机构的调整重组等挂钩。通过资源优化配置,改善了经营过程,形成了良性循环。
二、内部控制体系的保障体制
1.组织保障:变革经营体制和财务管理体制
在经营体制上,公司集中资源,实行大商品中心一体化经营,彻底解决了以前横向盲目多元扩张、纵向多级法人林立的经营体制。经营中心对集团公司负责,接受集团的业绩考核和统一管理,同时对所属子公司实施战略、预算、资金、评价、人力资源、风险管控等全权管理。而战略管理、关键岗位人力资源配置、重要经营资源统筹安排、投资决策和资产交易在内的四大核心权力则上收至集团公司。
在财务管理体制上,中化集团借鉴跨国公司先进经验,改革财务管理体制,将财务部门分拆成会计管理部、资金管理部、分析评价部和财务综合部,由过去集团总部财会处单纯管理总部核算、资金事项以及简单汇总分析全系统经营成果的财务管理模式向“三统一,一体系”的财务管理模式转变,即实行资金管理统一、会计核算统一和财务人员管理统一,并建立起科学的预算管理和绩效评价体系。财务人员由集团垂直领导,财务总监(经理)由集团委派、任命,实行统一考核、统一薪酬,强化职业教育,割断财务人员与所在经营单位的利益瓜葛,降低了财务人员的职业道德风险。
2.制度保障:健全和强化执行各项内部管理制度
随着内控体系建设的深入,公司对所有规章制度进行了修订,健全客户资信管理、逾期应收款管理、期货套期保值管理、资金集中管理、财务预算管理、绩效评价管理、审计等多项内部控制制度,实现了管理约束机制的规范化。
同时,公司通过审计稽核等手段加强对制度执行的监控。目前,内部审计已由推行风险导向与内部控制,对公司经营管理各方面政策、规章、制度的完善性与有效性的审计,进一步发展为广泛参与公司治理与风险控制,为管理层提供可对公司目标实现发挥决定性作用的业务程序和系统改进的有效建议,利用内审成果为集团决策提供支持的审计。
3.信息保障:推进会计信息统一,搭建先进的信息化平台
公司在全集团范围内统一会计科目体系和会计核算标准,执行统一的财务会计管理规范,保证了会计信息的真实、完整和及时,为集团公司决策提供准确的基础信息。同时,中化集团在国有外贸公司中率先引入ERP,使企业的物流、资金流与信息流有机结合,为公司全面监控业务流程、加强财务管理和控制、支持高层决策和提高整体运营效率提供了一个功能强大的技术平台。目前,公司已完成ERP对主要经营单位的覆盖。另外,公司还大力建设遍布全集团的企业网,实现远程财务信息监控,增加了业务操作的透明度,极大地改善了信息不对称的情况。
中化集团的内控体系以预算管理为核心、以风险控制为关键、以资金管理为对象,辐射到公司管理的方方面面,有效地整合了集团公司与子公司的资源,是一个“可运行、可操作”的计划与控制体系。该内控体系不仅保障了业务国际化、组织机构庞大的跨国企业——中化集团的有效运行,使集团的风险可知、可控、可承受,更为大型国有企业建立内控体系、有效防范与规避风险提供了有价值的借鉴。
责任编辑李斐然
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