时间:2021-01-06 作者:梅雪 韩之俊 陈虎 (作者单位:南京理工大学经济管理学院 清华大学经济管理学院)
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摘要:
中兴通讯股份有限公司(以下简称中兴公司)是一家综合性通信制造业上市公司,为应对金融危机下日益加剧的市场竞争,公司组建了成本管理项目小组,开始了企业成本链的研究与实践。基于成本链分析的成本管理模式,不仅拓展了成本管理分析的范围,还考虑了成本链各节点之间的相互关联和影响,为企业决策提供了更确切的成本分析依据。
一、基于成本链管理的业务流程重组
企业为客户提供产品或服务,必须有成本支出作保证,包括从产品研究与开发的费用投入开始,经过生产准备、制造过程的各种耗费,直到营销和售后服务开支,每项生产经营活动都是消耗成本的经济活动。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了消耗成本的一个动态过程,即企业的“成本链”。
企业的组织结构是管理系统的载体。为了更好地实现基于成本链的成本管理,中兴公司项目组将成本链与业务流程再造相结合,重组公司业务流程。首先,把原来分属于各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的市场与运营体系、销售体系、供应链体系、财务体系,实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。其次,整合原有的职能管理资源,将人力资源开发、技术质量管理、信息...
中兴通讯股份有限公司(以下简称中兴公司)是一家综合性通信制造业上市公司,为应对金融危机下日益加剧的市场竞争,公司组建了成本管理项目小组,开始了企业成本链的研究与实践。基于成本链分析的成本管理模式,不仅拓展了成本管理分析的范围,还考虑了成本链各节点之间的相互关联和影响,为企业决策提供了更确切的成本分析依据。
一、基于成本链管理的业务流程重组
企业为客户提供产品或服务,必须有成本支出作保证,包括从产品研究与开发的费用投入开始,经过生产准备、制造过程的各种耗费,直到营销和售后服务开支,每项生产经营活动都是消耗成本的经济活动。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了消耗成本的一个动态过程,即企业的“成本链”。
企业的组织结构是管理系统的载体。为了更好地实现基于成本链的成本管理,中兴公司项目组将成本链与业务流程再造相结合,重组公司业务流程。首先,把原来分属于各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的市场与运营体系、销售体系、供应链体系、财务体系,实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。其次,整合原有的职能管理资源,将人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能部门全部从各事业部分离出来,成立独立经营的服务公司。再次,把这些专业化的流程体系通过“成本链”连接起来,并制定各环节之间的关联项。业务流程重组之后,公司原来的职能型结构转变为流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成了完整、连贯的新业务流程,如图1所示。
二、成本链分析
表1详细分析了中兴公司成本链各环节之间的关联影响。从成本链的角度来看,成本的来源有二:一是发生于链条上各单个环节上的成本,如研发环节或营销环节的成本;二是由于不同环节之间的影响所发生的成本。对于第一类成本,可通过成本控制的技术性手段,优化局域行为来降低成本。比如物流环节,不同的交付方案设计、路线规划,会对运输成本产生决定性的影响。对于第二类成本,则必须从整体出发,以系统的观点从全局上来寻找解决方案,例如营销和研发环节,从商务方案和产品设计的角度相互影响,共同“设计”了物流及售后的成本,因此这两个环节的成本管理应该强调从“一开始就把成本设计好”。
(一)供应商成本分析
小批量采购往往会成为物料操作中的瓶颈,而中兴公司近70%的采购均属小批量采购,亦面临相同的问题。由于在小批量采购的情况下,采购价格与采购量和运输成本有很大关系,所以中兴公司通过对供应商的成本分析后,从以下两个方面解决上述问题:一是集中采购。对供应商进行筛选,剔除部分实力不强或合作意愿不强的公司;对部分需求量极低的材料进行筛选(尽量通用化、规范化),严格控制指定采购审批流程,降低独家采购率,尽量减少小批量采购的比例。二是进行物流公司认证和招标。与实力较强的物流公司合作,通过将中间物流成本透明化来降低采购成本。
(二)客户成本分析
中兴公司的主要客户是电信运营商。电信运营商的总成本(TCO)=CAPEX(资本性成本)+OPEX(运营性成本)。其中,CAPEX是指电信运营商的网络设备、建造工程、仪器仪表等一次性支出项目;OPEX是指电信运营商的销售与推广支出、客户服务、人工成本、日常管理费用和运维成本等。
表2是中兴公司的客户——某电信运营商在欧洲地区两年的CAPEX和OPEX的比重关系,表3是其中某一个项目在其生命周期中的TCO比重关系。可以看出,除了关注CAPEX,电信运营商越来越重视OPEX,也就是重视后期的运维成本。而OPEX直接和产品的体积(体积影响占地空间,影响租金)、功耗(决定设备的电量消耗)、维护难度、拆除更换的便利性等方面相关。完成客户成本分析之后,中兴公司采取了如下的成本管理举措:一是在研发环节,将产品的OPEX也作为设计成本目标,建立比较完整的OPEX成本模型、方法和工具,在设计阶段就开始在流量、租赁、耗电、运维等方面降低OPEX;二是在市场环节,深入研究客户需求,在产品与市场规划时定位相应的OPEX需求。
以油机为例,为了满足设备启动时的冲击功耗,一般都采用20KVA油机。根据油机效率曲线可知:20KVA机组工作状态在35%容量情况下的油耗是3.1L/H;16KVA机组工作状态在45%容量情况下的油耗是2.6L/H;10KVA机组工作状态在70%容量情况下的油耗是2.4L/H。也就是说,负载在70%左右时,燃油效率比较高(省油),负载低于50%时,燃油效率较低(费油)。
为了能让油机在最佳工作点附近工作,项目组采用了设备错时启动策略,采用10KVA机组代替16KVA机组和20KVA机组,这样不光能降低配置成本,还降低了客户的油费。使用10KVA油机代替20KVA油机后,每台油机平均每年可以节省油费2.8万元,这相当于客户近1个基站主设备的年投资费用。
(三)企业内部成本链分析
1.营销环节成本分析。营销环节最大的成本并不是自身的营销费用,而是营销环节所决定或影响的、后续将要支付的成本,即销售方案和商务方案所决定的成本,比如过度承诺带来的研发投入、预测不准确带来的库存积压、勘察不全面带来的工程实施难度等,都会产生巨额的不良质量成本。因此,营销环节的成本管理,主要是在商务方案优化的过程中全面考虑项目的各环节成本,使得整个成本链成本最低。
2.研发环节成本分析。研发环节成本管理最重要的是过程控制,要将成本管理嵌入研发过程的各个环节并发挥实质性作用:建立典型产品的目标成本模型,在研发设计的各个阶段,定期跟踪成本目标的实现状况、需求或设计对成本的影响,产品成本分析和预测的结果是每个决策点和评审点的关键参考要素。
3.物流环节成本分析。物流环节的成本管理举措主要是要与前端环节综合考虑,达到综合成本最优。①虽然产品的物态成本是在采购环节才实际发生,但基本上由产品的研发设计阶段所决定,而且规模是降低采购成本的最简单有效的砝码。因此,采购环节应与研发携手提高通用化率。②生产环节降成本可分为两个方面:一是通过研发设计协助降低生产成本;二是通过生产流程改进,压缩生产过程中不增值的环节,提高资源的利用效率来降低成本。③在售前商务阶段,合同文本中签订的交货期、运输方式、约定的运输线路等都直接决定了交付环节的整个运输方案。营销人员应考虑生产、运输能力、成本等因素,制定好成品交付的物流解决方案,避免不合理交货期承诺带来的风险及相关的成本发生。
4.工程售后环节成本分析。工程售后阶段作为公司成本链的后端环节,是诸多问题的爆发点。工程售后人员需要提前介入研发流程,在研发设计过程中就提出可安装性、可服务性、降低工程量、降低工程物料以及降低用户OPEX的要求,并与研发人员一起协同开发和评审新产品的开发是否达到这些要求。
综上所述,成本链各个环节都不是独立的,各环节发生的成本在一定程度上被其他环节影响,这就需要各个环节将其目标和活动同其他部门或环节整合在一起,达到全成本最优的最终目的。按照这种思路,中兴公司进行的所有项目必须研究一个降低成本的方案,并且该方案也可以在后期的其他系列产品中采用。以某一项目为例,公司首先对目标市场进行深入分析,锁定成本目标。为实现这一目标,确定了一系列的成本优化举措,例如,研发方面通过改版,消除冗余;材料选型方面尽量采用通用件;结构件设计方面在配色上减少喷漆、减薄门板厚度;采购、商务方面通过引入多家供应商,进行价格谈判等,建立起一个全成本优化的设计方案。项目进行中开发了机架、门、风扇插箱/模块等各种通用结构功能模块。生产厂家可以灵活安排备料,在生产任务不忙时,有计划地生产出各模块并保存在半成品库中,一到生产任务繁忙时,就可以直接在装配线上组装,通过研发设计有效降低了生产成本。
另外,某供应商反馈有一种新加工工艺能大幅降低A器件的加工成本,但由于该工艺技术思路较新,在研发前期投入较大,该供应商在做方案评估时遇到较大阻力。了解到该情况后,产品线研发人员、采购相关单位多次与该供应商沟通,预测项目投入产出,在样品、小批量测试阶段提供技术支持与配合,从多方面消除供应商的疑虑。最终该供应商决定进行该加工工艺的投资。仅此一项,每年就可为产品线带来1000万元的收益。通过研发、采购、供应商携手,真正达到了三方共赢。
三、成本链管理应用的启示
通过成本链分析,可以避免把企业与其所处的环境相分离、孤立地考察成本的狭隘做法;通过成本链分析,可以综合考虑方案实施带来的研发成本、采购成本、制造成本、营销成本及售后维护成本等各类成本的此消彼长。而且成本链分析的是成本,比传统的成本管理模式更加直接,更加切中要害,使得战略分析化繁为简;各环节之间的关联成本更容易评价,可以为企业的战略决策提供更具说服力的数据支持。
成本链还是一种思维的转换,是对企业成本文化的宣传贯彻。企业成本链的构造是一个系统工程,当企业所有员工都能深刻理解成本和成本链的内涵,并积极参与到成本管理中,企业的成本目标才能真正实现。在原材料价格上涨、金融风暴等的不利环境下,中兴公司的产品成本能够做到持续降低,市场占有率不断上升,与其采用完善的成本链管理举措有很大关系。
责任编辑 李斐然
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