时间:2021-01-06 作者:胡元木 张磊 (作者单位:山东经济学院)
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摘要:
价值链概念最早是由哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的,指的是企业在价值创造过程中一系列互不相同又相互联系的增值活动的总和。价值链管理就是将企业的产品设计、生产、营销、服务等环节整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作。一般来说,企业的价值增值主要来源于一些关键经营活动,问题是如何抓住关键经营活动并对其加强管理,以实现较大的增值。本文拟以耐克公司为例,揭示其价值链管理方案,为国内企业发展提供借鉴。
一、耐克公司的发展史
耐克公司是于1964年由美国俄勒冈大学长跑运动员费尔·奈特和其教练比尔·波曼合伙组建的。20世纪70年代初,耐克公司开始设计鞋子,并以“古希腊的胜利女神”Nike命名。但公司并没有建立自己的生产基地,而是外包给世界各地的生产厂家,耐克公司只集中人力、物力、财力开展产品设计、市场营销和品牌维护。1972年,耐克公司委托日本企业正式生产Nike运动鞋,为降低生产成本,1975年将日本生产线转移到人力成本相对较低的韩国与中国台湾,1980年进入中国广东的东莞和江苏等地区。随着慢跑热的逐渐兴起,耐克公司抓住发展机会,开发出一种脲烷橡胶制成的弹性更强的新型鞋底。独特的设...
价值链概念最早是由哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的,指的是企业在价值创造过程中一系列互不相同又相互联系的增值活动的总和。价值链管理就是将企业的产品设计、生产、营销、服务等环节整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作。一般来说,企业的价值增值主要来源于一些关键经营活动,问题是如何抓住关键经营活动并对其加强管理,以实现较大的增值。本文拟以耐克公司为例,揭示其价值链管理方案,为国内企业发展提供借鉴。
一、耐克公司的发展史
耐克公司是于1964年由美国俄勒冈大学长跑运动员费尔·奈特和其教练比尔·波曼合伙组建的。20世纪70年代初,耐克公司开始设计鞋子,并以“古希腊的胜利女神”Nike命名。但公司并没有建立自己的生产基地,而是外包给世界各地的生产厂家,耐克公司只集中人力、物力、财力开展产品设计、市场营销和品牌维护。1972年,耐克公司委托日本企业正式生产Nike运动鞋,为降低生产成本,1975年将日本生产线转移到人力成本相对较低的韩国与中国台湾,1980年进入中国广东的东莞和江苏等地区。随着慢跑热的逐渐兴起,耐克公司抓住发展机会,开发出一种脲烷橡胶制成的弹性更强的新型鞋底。独特的设计理念使得耐克公司的产品销路迅速打开,1976年的销售额从前一年的830万美元猛增到1400万美元。此后,公司投入巨资开发新式跑鞋。到1979年,公司市场占有率达到33%,1981年甚至达到50%,遥遥领先于其他运动品牌。进入20世纪90年代后,公司遇到了自创立以来的第一次重大危机,市场占有率大幅下降。1995年,新任总裁克拉克采取一系列改革措施,将体育、表演和公司的品牌形象结合起来,聘请著名体育明星作为形象代言人等,逐步把耐克公司带出了低谷。2003年7月9日,耐克公司收购了另一家著名的运动鞋制造商——匡威公司,填补了其在中档运动鞋和休闲鞋市场的空白,并进一步完善了产品线。经过近40年的发展,耐克公司已从一个无名小卒一跃成为运动产品市场的领跑者。
二、耐克公司的价值链管理
1.探寻企业发展的战略环节,建立竞争优势。波特称企业中真正创造价值的活动为“战略环节”。企业选择一个或几个最有价值的环节作为经营重点,不仅符合社会与行业分工的趋势,而且能聚焦企业有限的财力和精力。耐克公司的经营特点是“重研发、重销售、轻生产”。设计和营销是其价值生成的关键阶段,对产品总价值的贡献最大。而在生产方面,由于美国人力成本相对于其他国家没有优势,对产品总价值的贡献不大,故耐克公司选择了生产外包。因此耐克公司的战略环节就是产品的设计和广告营销,它们为公司的价值链增值,是公司赖以发展壮大的核心竞争力。图1的“微笑曲线”可以说明耐克公司价值链各环节资源的耗费与创造价值之间的关系。
2.控制企业发展的战略环节,创造企业价值。耐克公司在明确战略环节的基础上,开始集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节。首先,雇佣将近100名研究人员专门从事研发工作,其中涵盖了生物学、力学、实验生理学、工业设计学等多个相关领域。公司还聘请了研究委员会和顾问委员会,其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫等,他们定期审核公司的各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想,这使得耐克公司的产品始终走在世界前列,从而稳固和发展了顾客群,源源不断地为公司创造价值。其次,在营销策略上,耐克公司将明星与产品结合起来,既可以为品牌价值增值(耐克公司的品牌价值达81.7亿美元),又可以吸引消费者,为企业带来直接经济利益。鞋类市场分析家普遍认为,乔丹对消费者的吸引力为耐克公司带来的巨大商业利益为其直接销售额的两倍。
3.将非战略环节的“短板”进行生产外包。生产外包就是“贴牌”生产,可以避免设备等固定资产的大额投资,从而将节约的资金投资于战略环节,创造企业价值。由于体育用品制造业是一个劳动密集型和低附加值产业,因此,耐克公司从20世纪70年代以后,便把制造环节外包给很多亚洲国家的企业。以中国为例,耐克公司目前在中国有17个签约运动鞋厂,130个签约运动服及配件厂。生产外包不仅使耐克公司获得了廉价劳动力,并从供应商那里得到大量折扣,而且还使顾客更快地从市场获得新产品,减少了中间环节的投入。
4.财务为公司战略运行提供支持。耐克公司对研发的投入很高,1980年用于产品研究、开发和实验方面的费用约为250万美元,1981年为将近400万美元。同时耐克公司也将大量资金投放于营销环节,如与体育明星合作,以大量吸引人的广告使公司品牌家喻户晓,并由此不断获得顾客群。此外,财务数据也为公司的战略决策提供了依据。如通过美国劳动生产率与中国劳动生产率的比较,发现美国公司劳动生产率是中国的几十倍,同时通过财务数据测算出公司生产所耗费资源与其创造的价值成反向关系,所以耐克公司决定生产外包。
三、对我国企业的启示
1.剥离非核心业务,发展核心能力,建立竞争优势。贪大求全、填补空缺是我国企业特别是国有企业存在的普遍现象。由此带来的结果是资源分散使用,既没有将有限的人力、物力、财力配置于核心能力上,又没有将企业外部的人力、物力、财力配置于自己的非核心竞争力上,企业容易陷入“规模陷阱”,无法真正做大做强。同时,国外企业关注核心业务的价值链管理理念颠覆了“木桶理论”。它强调拆除企业竞争中的“短板”,加长原有的“长板”,使之成为竞争的利器,而不是重点去“补短”。这种价值链管理方式值得我国企业学习。
2.以顾客价值为中心,由传统的“纵向一体化”管理模式向“横向一体化”管理模式转变。过去,企业为追求规模效益曾一度崇尚“纵向一体化”管理模式,但“纵向一体化”管理模式需要巨额的资金投入,往往不利于企业的资金周转,同时在资源有限(筹资困难)的企业很难把这些资源分配到如此多的部门,不利于各部门充分发挥自己的潜能。在这种情况下,“横向一体化”管理模式开始受到企业的青睐。企业开始加强与其他公司的合作,达到资金、技术、市场等方面的优势互补,最大程度地优化企业资源配置,从而提升企业核心竞争力。国内很多企业总是把其他企业当成竞争对手,没有从长远的角度考虑彼此的关系。还有很多企业没有迎合消费者的需求,造成产品大量滞销,加大了库存成本。所以企业应在市场调研方面多下功夫,投入更多资金,从消费者的角度设计产品,最大限度地满足其需求。
3.创企业品牌,提升企业品牌价值。企业品牌使得价值链呈几何级数般增长,价值链的膨胀增值又促使企业品牌力量不断扩大,这是个互动、双向的过程。青岛双星鞋和耐克鞋的制造成本只差3~5美分,然而两者的市场价格却相差整整5倍。耐克公司的产品之所以能卖出高价就是因为其高档品牌定位。而国内许多企业缺的就是自有品牌,往往只是做一些“贴牌”生产,以廉价的劳动力成本获得收益,而没有任何核心技术。因此,国内企业应跳出“低附加值”的路子,走“高附加值、创新、品牌”之路,集中精力创企业品牌,提高顾客对品牌的忠诚度和信任度,通过品牌价值提升产品的售价,从而在众多同类产品中脱颖而出,保持企业的长久发展。
4.重视财务对企业战略的作用。对于企业而言,无论是产品开发战略、市场开发战略还是多元化战略,都要经过科学论证。而科学论证必须以财务数据为基础,如吸引力论证以利润额或利润率为标准、协同效应论证以降低成本和资源整合为考察点等。在这些论证完成后,决策者参考以财务数据为主的论证结果,选择出最优方案并予以实施。因此,以财务数据为基础的论证是战略方案形成过程中的重要环节,它支持着企业战略的选择。但我国很多企业却低估了财务的作用,认为财务只是记账、算账和报账,各部门将信息单向传递给财务部门,而财务部门并没有将分析结果加以反馈,造成很多资金运用不符合战略管理的要求,降低了企业的整体价值。所以,国内企业应将财务作为决策的基础,将资金投资于企业的战略环节,以提高资金的利用率。
责任编辑 陈利花
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