摘要:
石油天然气行业具有高风险、高投资、长周期和经济效益递减等特点,这也决定了石油企业的生产经营需要高度集中的资金投入,并且会产生数量巨大的资金往来。国际石油公司一般采用资金集中管理、加速现金回收、延迟支付的方法提高资金使用效率,而且会严格控制金融衍生工具的使用,以降低风险。相对而言,我国石油企业集团的资金管理依然有待改进。
一、加强海外项目资金的集中管理
1.应将最终资金处置权收归集团公司总部。通常跨国公司内部所有企业的产权都归属总部,内部各企业可以使用总部资金(资产)从事经营活动,但总部对资金有最终处置权。我国石油企业从事跨国经营历史较短,更应强调资金的集中管理,以集中财力开拓业务,争取在激烈的竞争中立于不败之地。
2.重大投资决策权收归总部。海外投资是国际石油公司实现其经营重点转移的有效手段,是实现规模经济效益的重要途径。如果集团总部与各子公司的投资需求叠加,就有可能造成资金使用分散,不便于集中财力用于大型项目。另外,各子公司对项目的研究能力有限,易低估风险,造成损失,因此,应由集团总部掌握重大投资项目的决策权,只将小投资项目决策权下放到各子公司。
3.债务规模和币种...
石油天然气行业具有高风险、高投资、长周期和经济效益递减等特点,这也决定了石油企业的生产经营需要高度集中的资金投入,并且会产生数量巨大的资金往来。国际石油公司一般采用资金集中管理、加速现金回收、延迟支付的方法提高资金使用效率,而且会严格控制金融衍生工具的使用,以降低风险。相对而言,我国石油企业集团的资金管理依然有待改进。
一、加强海外项目资金的集中管理
1.应将最终资金处置权收归集团公司总部。通常跨国公司内部所有企业的产权都归属总部,内部各企业可以使用总部资金(资产)从事经营活动,但总部对资金有最终处置权。我国石油企业从事跨国经营历史较短,更应强调资金的集中管理,以集中财力开拓业务,争取在激烈的竞争中立于不败之地。
2.重大投资决策权收归总部。海外投资是国际石油公司实现其经营重点转移的有效手段,是实现规模经济效益的重要途径。如果集团总部与各子公司的投资需求叠加,就有可能造成资金使用分散,不便于集中财力用于大型项目。另外,各子公司对项目的研究能力有限,易低估风险,造成损失,因此,应由集团总部掌握重大投资项目的决策权,只将小投资项目决策权下放到各子公司。
3.债务规模和币种的确定权在总部。为规避汇率风险,石油企业集团总部要对债务规模及币种实施有效控制,可根据各子公司的经营状况和财务状况,设定债务规模和时间。如果要突破规模或延长时间,必须由总部批准。
4.各子公司的剩余资金应迅速回流。子公司的临时闲置资金应尽快转换为硬通货,以避免货币贬值损失,同时还应尽快汇回总部,如建立存款箱或在客户的开户银行设立账户进行汇回。
5.资金调拨应服从公司全球战略目标。资金流动中心应采取全公司现金预算和多边内部结算的方式减少现金流出、降低资金跨国转移的成本。此外,国际资金调拨应在尽可能短的时间内采用最坚挺的货币进行,在这一过程中还要考虑到国际税收效应,以减少国际资金转移的损失。
二、提高集团的资金管理能力
1.海内外全部资金应实行集中统一管理。石油企业集团应实现国内、海外资金的分别集中管理,并最终实现全球资金的集中管理,以达到资金在全球的优化配置。总分账户管理模式为这一目标的实现提供了思路。总分账户管理的核心内容就是要实现一级企业(包括上市企业和存续企业)层面的“单一账户体系,一级资金控制权,一个资金管理中心”。也就是说,集团中的每个一级企业及所属单位都要在统一选定的一个金融机构开立银行账户;各企业在组织管理机构上无论有多少层次,其资金控制权均应统一集中到一级企业,下级单位及控股公司可以根据生产经营需要向一级企业申请资金调拨;一个一级企业只有一个资金调剂中心。
2.拓展和完善财务公司的职能。首先,财务公司要提高资本运作能力,积极争取有关外管政策空间,加强与中、外资金融机构的合作,着力发展外汇业务,并使之与人民币业务有机结合,以期为集团的全球经营战略提供金融支持;其次,要健全财务公司分支体系,将全球性的分支机构都纳入财务公司的管理体系,打通内部资金往来渠道;最后,要强化和延伸财务公司对集团的服务功能,建立和完善电子金融体系。
3.拓宽资金管理的范畴。目前石油企业集团资金集中管理所指的资金基本上是指结算资金(现金或银行存款),资金范畴极为狭窄。财务公司还应加强对其他流动资金如应收账款、存货等的管理,甚至是对固定资产占用资金、投资资金等长期资金的管理,这才是对全部资金的管理,才是确保全部资金价值最大化的管理。
责任编辑 王贵一