时间:2021-01-06 作者:褚彦淑 胡仁昱 (作者单位:华东理工大学商学院 东北财经大学会计学院)
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摘要:
实施ERP系统,不仅仅是购买一套软件,也不是简单实施一套先进的管理方法,而是企业发展的重大投资项目,需要投入很大的资金、人力、物力,并且投入时间长,投资风险大。能否对各个环节的影响因素进行合理地估计,是ERP投资预算是否有效、ERP实施能否成功的关键。
一、ERP系统投资预算失败的原因
(一)直接原因
整个ERP系统的总投入包含系统的规划期间成本、实施期间成本、获得成本、后期服务和维护费用、结束期处置成本及风险成本等,而ERP的实施是一个不断修正、不断完善的过程,每一个因素都可能受到一些现实情况的影响而发生变化。对这些因素的低估或认识不足往往就是导致预算失败的主要原因,主要表现为:
1.低估培训费用。培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外,几乎每个员工都必须学习一套全新的业务流程。以工厂装卸工为例,在ERP系统中,原来的工人变成了会计——因为这位职员是将新存货直接锁进了一个活的系统,一丁点儿错误都将立即对账簿产生影响。一旦每位员工都有权进入系统,工厂的数据复核员就不能像以前那样简单、成批地查看数据,他们必须能够查明每笔数据录入的来源并证明其正确性。其实,ERP本身运行并不是很难,它只是...
实施ERP系统,不仅仅是购买一套软件,也不是简单实施一套先进的管理方法,而是企业发展的重大投资项目,需要投入很大的资金、人力、物力,并且投入时间长,投资风险大。能否对各个环节的影响因素进行合理地估计,是ERP投资预算是否有效、ERP实施能否成功的关键。
一、ERP系统投资预算失败的原因
(一)直接原因
整个ERP系统的总投入包含系统的规划期间成本、实施期间成本、获得成本、后期服务和维护费用、结束期处置成本及风险成本等,而ERP的实施是一个不断修正、不断完善的过程,每一个因素都可能受到一些现实情况的影响而发生变化。对这些因素的低估或认识不足往往就是导致预算失败的主要原因,主要表现为:
1.低估培训费用。培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外,几乎每个员工都必须学习一套全新的业务流程。以工厂装卸工为例,在ERP系统中,原来的工人变成了会计——因为这位职员是将新存货直接锁进了一个活的系统,一丁点儿错误都将立即对账簿产生影响。一旦每位员工都有权进入系统,工厂的数据复核员就不能像以前那样简单、成批地查看数据,他们必须能够查明每笔数据录入的来源并证明其正确性。其实,ERP本身运行并不是很难,它只是强迫使用者在管理上要做许多改变,这种改变所需的费用应包含在培训费用预算内。
2.软、硬件费用的超额增加。目前国内外存在着各种类型的ERP系统软件供应商。国外软件在平台支持、软件的稳定性、可维护性、可扩展性、软件模块设计、服务方面具有较大优势,但成本较高,且存在“本土化问题”。而国内的软件性能不够完善,但具有实施服务的便利性,实施费用相对低廉,而且国内ERP软件在适合我国企业的管理规范与处理惯例方面有较多的考虑,在这些方面的优化工作比较少。另外,很多企业高层在选择供应商时并不从企业的需求出发,而仅根据其片面的判断或为了追求成本的低廉盲目进行选择。加之一些软件供应商为了拉拢客户,过度夸大ERP的实施效果或提供极为低廉的价格,但当ERP实际开发过程中许多功能无法达到预定效果时,供应商便会要求增加相关的软、硬件费用,从而使企业陷入“骑虎难下”的境地。
3.数据分析和转换费用。在ERP中可以实现很多方面的数据分析,但不是每一个分析都可以由ERP来单独完成,往往需要与其他系统产生的数据相结合。因此,若用户有繁重的分析需求,其ERP预算中应当考虑建立数据仓库的成本,并且对于使数据仓库平稳操作所需的技术支持费用有所准备。另外,从原系统向ERP系统转移企业的信息,包括顾客和供应商记录、产品设计数据等,也要花费大量资金。即使是正确的数据也必须接受检验,使之与ERP实施所要求的流程修正相匹配,这同样也是需要费用的。
4.咨询费用。成功的ERP实施需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合,这一点是企业内部参谋和ERP厂商产品咨询人员中任何一方都难以单独完成的,这时就要借助专业的ERP咨询公司。但咨询费用的计量没有确定的标准,尤其是当企业委托计划与实际有所差距,或是增加相关服务的项目时,咨询费用更加难以掌握。
5.整合和测试费用。ERP系统的建立基本上是企业量身订制,无法完全模仿、复制其他企业的系统,其中牵涉到ERP模组与企业其他软件结合联线的问题,这常是一开始规划时就被忽略的成本。当企业要额外增加应用系统的功能,例如与物流系统的联系、赋税相关应用或是与条码系统的连接,除非ERP系统规划中已内含在客制化的架构中,否则后继系统的整合、测试与维护都将使系统成本增加不少。而客制化的架构也会使软件的日后升级更加受局限,存在一大笔潜在的服务费用。企业为了达到系统整合的目的,会将一些其他不能整合或不宜整合的系统推翻并重新购建来满足大系统的整合要求,这必然会导致大量的隐性成本浪费。
(二)追根溯源
1.盲目启用ERP项目。很多企业看到别的公司应用ERP,不做调查、不管自己是否需要,盲目上项目,结果非但没有增加经济效益,反而浪费了大量资源,给企业的运行带来了困难。
2.软件选型失误。随着ERP的兴起,各类ERP软件供应商也急速增多,其产品性能、价格方面存在很大差异,为企业选择ERP系统造成了困难。另一方面,我国ERP市场尚不规范,这种不规范,常常会误导企业,造成软件造型失误。
3.管理基础薄弱。目前一些企业的基础管理水平仍相对较低,突出表现为企业基础数据不健全或不准确。部分企业物流系统没有统一编码,库存记录、物料清单不准确,不能得到有效的计划数据来指导企业生产经营活动。管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的缺陷。
4.企业领导和员工认识水平不高。ERP的实施需要实施咨询公司、企业领导和全体员工的共同参与,应强调“一把手工程”,但许多企业“一把手”却总以精力有限为托辞,将自己的作用定位于“资源保证”,弱化了企业一把手的作用,严重地影响ERP项目实施的效果。
某气动工具制造型企业(以M代指)正在实施ERP项目,委托某软件公司负责软件开发,并聘请了咨询公司进行一体化改善。但在此过程中,各部门负责人并没有充分认识到这个项目的必要性和紧迫性,而更多地将其看成是上面布置下来的一个硬性工作,积极性不高。在咨询人员主持商讨各部门存在的问题及改善对策时,大多人都只关心涉及自己部门的问题,并极力将责任推给其他部门,而对其他部门的问题则采取“沉默”或“看笑话”的态度。这必然大大影响ERP项目的实施效率和效果,不可避免地造成诸多意想不到的附加成本。
5.基础数据不够准确。很多企业在以往的管理中,数据很多都是概数,是定性的判断。而在ERP中要求数据录入定量且准确,包括物料清单、工作中心、工艺路线、库存记录、零件图纸资料、工时费和完成时间等。数据的准确是ERP成功实施的基础,不准确的数据会使系统崩溃,甚至还会给决策带来误导。
二、改善ERP系统投资预算的建议
需要一个好用又买得起的ERP系统,归根结底是要合理、经济地控制好ERP系统投资预算,尤其是在ERP投资中控制好总的成本。
(一)充分考虑目标定位,根据需要选择软件和咨询顾问
ERP项目在编制成本时应该充分考虑目标定位,这样才能计算实际购买软件和支付实施顾问企业的费用。首先应对其基础管理水平进行认真评估与分析,确定本企业是否需要实施ERP项目及实施的阶段性目标。企业应先制定自己系统的信息战略,然后根据信息战略进行需求分析,最后根据需求分析进行软件选型。ERP要以适合企业使用为第一原则,至少能满足今后3~5年的功能需求。因为信息技术发展很快,企业无需追求技术最先进和功能最强大,应避免技术过于超前造成的浪费,但必须考虑系统的拓展性和前瞻性。企业选择的咨询顾问需要对企业的整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细调研,帮助企业从诸多问题中归结出亟待解决的问题,以此作为事件的驱动点,使实施目标更加明确。
(二)合理规划,分阶段进行成本评估
鉴于ERP系统的复杂性,盲目进行全盘预算是不切实际的。应该在全面需求分析的基础之上,对整个ERP项目进行合理的时间规划,然后针对ERP的各实施周期,分阶段自下而上进行成本评估。在每一阶段内,尽可能将ERP项目分解、细化成若干子项目,再对每一项任务进行合理量化。每一项任务的解决需要花费多少人天、人月或人年,从而对应多少货币成本,都要根据实际进行最大精确度的估量,由此得出各阶段项目的成本估计,进而对整个项目成本进行合理估算。
(三)确定ERP项目预算框架
企业需要根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架,以保证项目顺利进行。在全面考虑各阶段可能涉及的各项成本支出及影响因素的基础上,尽量准确地做出项目预算,以避免在途中因资金原因影响项目进展。一旦出现项目费用超出预算成本,要及时查出原因并及时进行调整,确保总体成本控制在范围之内。
(四)重视管理,加强培训
一个强有力的项目实施团队是ERP成功的有力保证。应成立由企业“一把手”挂帅的“金字塔”式的专题组来管理整个项目,选择并配备一批精通ERP管理思想、掌握软件技术,同时有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。成功实施ERP,必须重视培训,并且相应的培训应贯穿于项目从实施到完成的整个阶段,分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。ERP是整体管理解决方案,要防止将软件降格为对手工操作的电子化。因此,需要考虑到很多的人力资源相关成本,如用户保证参与项目时间而引起的加人情况、项目加班等一系列费用,一旦出现项目费用超出预算成本,要及时查出原因并及时进行调整,以确保总体成本控制在范围之内。
责任编辑 李斐然
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