时间:2021-01-06 作者:丁增稳 (作者单位:安徽商贸职业技术学院会计系)
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摘要:
GG是某大型商业银行的地区分行,总行要求其在合规经营的前提下,保持经营业绩持续增长,各项主要业务确保同业市场占比第一。为此,GG分行在传统业绩评价体系的基础上,以平衡计分卡思想为出发点,以流程再造为实施前提,以EVA为关键指标,形成了上至行长下至职工,既包括部门又包括产品和业务的纵横交错的、远景具体化、指标多样化、考核全方位、责任明确化的责任考核体系。由于将责任指标分解落实到个人,有效地调动了员工的积极性,不但提高了企业经营管理水平,而且经济效益也有明显提升。
一、内部责任体系
GG分行辖内有规模不等的38个支行,管理近400个基层网点,承担分行业务经营和管理的内设部室有18个,其中与经营业绩关联的部室有13个。GG分行的主要经营指标和业务发展计划由总行直接下达。GG分行为实现总行的目标,建立起了全方位的责任体系,如图1所示。
图1中部门根据客户性质进行设置,分为个人业务部、公司业务部等,设有二级:分行部门和支行部门。分行部门均涉及下属支行各网点的相关产品和相关支行部门,但支行部门数量不一定与分行部门数量保持一致,可以结合实际规模灵活确定,但受分行部门的领导。另外,从纵向来看,自上而下,由...
GG是某大型商业银行的地区分行,总行要求其在合规经营的前提下,保持经营业绩持续增长,各项主要业务确保同业市场占比第一。为此,GG分行在传统业绩评价体系的基础上,以平衡计分卡思想为出发点,以流程再造为实施前提,以EVA为关键指标,形成了上至行长下至职工,既包括部门又包括产品和业务的纵横交错的、远景具体化、指标多样化、考核全方位、责任明确化的责任考核体系。由于将责任指标分解落实到个人,有效地调动了员工的积极性,不但提高了企业经营管理水平,而且经济效益也有明显提升。
一、内部责任体系
GG分行辖内有规模不等的38个支行,管理近400个基层网点,承担分行业务经营和管理的内设部室有18个,其中与经营业绩关联的部室有13个。GG分行的主要经营指标和业务发展计划由总行直接下达。GG分行为实现总行的目标,建立起了全方位的责任体系,如图1所示。
图1中部门根据客户性质进行设置,分为个人业务部、公司业务部等,设有二级:分行部门和支行部门。分行部门均涉及下属支行各网点的相关产品和相关支行部门,但支行部门数量不一定与分行部门数量保持一致,可以结合实际规模灵活确定,但受分行部门的领导。另外,从纵向来看,自上而下,由分行直至各网点、客户经理;从横向来看,囊括了所有的产品与业务,全部员工均纳入考核范围;从总体来看,产品和业务受到分行部门(“块”)和支行(“条”)的双重管理,但管理重点不一样,部门从客户属性角度管理,而支行从区域角度管理,显然条块之间管理的产品或业务存在交叉,由此形成了纵横交错的责任体系。
二、分行的内部业绩计量GG分行业绩指标包括定量指标和定性指标,其中定量指标有些是总行直接下达,有些则是结合实际自我规划形成,定量指标主要从产品开始计量,自下而上形成。
(一)产品的业绩计量
GG分行产品分散在各个核算网点,从具体内容来看,有信贷产品、投资产品、存款产品、中间业务等;从属性来看,具体产品可以分为资产类、负债类和中间业务产品三类,其中中间业务产品是不形成分行的负债或资产、通过向客户提供服务而给银行带来收入的产品,其业绩可以直接根据所提供服务的收入扣除相关的费用计量。
资产类产品是通过向客户出让资产而从客户那里获取的收益产品,主要指各类贷款和投资。其经营业绩表现为利息收益和投资收益,经营业绩的计算公式如下:资产类产品经营业绩=利息收入或投资收入-营业税金及附加一内部转移支出-资产风险拨备支出-营业费用支出-经济资本占用成本,为考核贷款产品业绩的真实性,利息收入采用收付实现制,为实收利息收入;内部转移支出是由内部资金转移价格计算的资金机会成本。
负债类产品是由于占有客户资金而支付给客户利息所持有的相关负债。此类负债在银行内部转移,通过内部资金转移价格模拟计算负债产品的收入,从而使负债业务由原来的成本中心转变为人为利润中心,负债类产品经营业绩=内部转移收入-应付利息-法定存款准备金机会成本-分摊营业费用支出,按照规定,存款要承担法定准备金的机会成本。法定存款准备金机会成本=法定存款准备金率×存款日均余额×(加权内部资金转移价格-存款准备金利率)。
(二)部门、网点及机构的业绩计量
GG分行设有个人业务部、公司业务部、国际业务部等,其业绩基础是产品,如果将不同核算网点所辖同类产品业绩累加,就构成了部门的产品业绩,再将不同产品业绩汇总,就形成了部门业绩。如果某一产品涉及两个或两个以上部门时,确定部门业绩需要按照事先确定的比例分摊产品业绩,部门业绩=直属产品业绩+∑共同产品业绩×既定分享比例。在产品业绩的基础上,按照机构(分行和支行)所属层级进行汇总,即可得到各级机构的业绩报告,机构业绩=∑下级机构产品业绩+本级产品业绩,其中,本级产品业绩=直属网点产品业绩+特殊网点产品业绩-部门成本。
三、分行的内部业绩考核
GG分行以总行经营目标和自我规划目标在各部门、机构的年度分解指标作为考核标准,通过计算年终不同指标的加权实际得分进行年终业绩考核,并据此进行奖惩。GG分行对于支行和网点的考核采用千分制,对于部门和客户经理的考核采用百分制,不同评价指标给定分值占千分或百分的比重为该指标的计分权重。考核计分由指标基本分及加(扣)分组成,每个指标分值的大小即为该指标的基本分,即某项指标得分=该指标基本分±按一定规则计算的加(扣)分。GG分行的各项产品均归属于对口的部门、机构或网点,因此业绩考核是对部门、机构、网点的考核而不直接涉及单项产品,当对一个部门或机构进行深入分析时,自然会涉及到各产品业绩的完成状况。
(一)部门的业绩考核
部门考评采取定量考核和定性评价相结合的方法。其中定量指标分保本目标T1、基本目标T2、理想目标T3三档设置目标值,对应的分值分别为60分、100分、150分,某部门实际得分的具体计算方法如表1所示。将各部门不同指标所得分值加权平均后就可得出某部门的定量考核得分,即某部门定量考核得分=∑(该部门分项定量指标得分×权重)。
对部门的定性考核要从工作任务和行为评价两方面进行。考核其工作任务是考核各部门所承担总行或分行的中心工作或重点工作的完成情况。考核时由GG分行总经理、分管副总经理对各部门工作任务完成情况进行打分,考评权重分别占60%、40%。具体各项考核指标分保本目标T1、基本目标T2两档设定目标值,各部门的实际得分采用阶梯式计分规则。具体规定如下:实际值R<T1,得分为0;T1≤R<T2,得分为60;R≥T2,得分为100。如果某部门在考核期间专项业务获得总行级的表彰或荣誉称号,年终由考评领导小组审定后可获特别加分,每个部室加分不超过5分,相关的计算公式如下:某部门工作任务考核得分=∑(该部门分项任务指标得分×权重)+特别得分。考核部门的行为是考核部门相互之间的配合以及为基层行服务等情况。行为评价由GG分行总经理、分管副总经理、其他副总经理、其他部门总经理及支行行长作为考评人,考评按照既定评价表确定的标准,采用百分制从服务支行、业务创新、内部管理、沟通合作、员工发展五方面进行打分,各考评人所占权重分别为:总经理25%、分管副总经理20%、其他副总经理10%、部门总经理20%、支行行长25%。各部门定性评价得分根据工作任务考核和行为评价的加权平均分的排名顺序确定,基础分为100分,排名每上升一位,得分增加2分。
(二)支行的业绩考核
支行属于较低层次的银行内部机构,GG分行对其考核以过程考核为主导,突出业务类指标,通过流程控制最终实现对其经营管理理念的传导。具体来讲,GG分行对支行设置效益类、业务类、管理类三大类指标及单项排名指标进行考核,三类指标的分值分别为350分、500分、150分,共计1000分,相应的指标与权重如表2所示。
(三)网点的业绩考核
各网点是银行服务客户的终端,它是银行获得经营价值的主要渠道,其服务质量直接影响银行的业绩。因此GG分行对网点设置效益类、业务类、其他类三大类共14个指标进行考核,其中前两类的基本分为1000分,其他类属于定性分析,需打分确定,具体指标的设置与权重如表3所示。
(四)客户经理及个人的业绩考核
与银行其他人员相比,客户经理站在市场的最前沿,承担最直接的市场风险,进而备受关注。GG分行对其考核采取定量与定性相结合的指标体系,以定量考核为主,占80%,定性考核为辅,占20%。采用百分制确定总业绩。具体的指标设置与权重如表4所示。
责任编辑 李斐然
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