时间:2021-01-06 作者:姚瑞军 (作者单位:阳泉煤业集团公司)
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摘要:
成本管理是企业管理永恒的主题。如何在保证产品质量、优化产品性能的前提下最大限度地降低成本,并保持持续的成本竞争优势,是决定一个企业生存和发展的必要条件。在阳煤集团的发展历程中,成本管理始终处于极其重要的地位。通过从定额成本管理、目标成本管理、全员目标成本管理到全面成本管理、全员成本控制、全部责任考核的成本管理、岗位价值精细管理以及在此基础上发展完善的“2+1”价值链精益管理的转变,阳煤集团的管理方法不断创新,管理水平逐步提高,市场竞争力日益增强。
一、“2+1”价值链精益管理的内涵
“2(全面预算管理和全员目标成本管理)+1(岗位价值精细管理)”价值链精益管理是以全面预算管理为总纲、全员目标成本管理为基础、岗位价值精细管理为目标的综合经营管理体系。三者在实际运用过程中,紧密衔接,互为条件,有机地融为一体。
首先,全面预算管理以企业的经营目标为出发点,通过对市场需求的研究和预测,形成以销售预算为主导,进而延伸到生产、成本和资金等方面的预算,最后编制预计财务报表。它将企业的战略目标及其资源配置规划加以量化,并使之得以实现。
其次,全员目标成本管理以企业的目标利润为起点,以成...
成本管理是企业管理永恒的主题。如何在保证产品质量、优化产品性能的前提下最大限度地降低成本,并保持持续的成本竞争优势,是决定一个企业生存和发展的必要条件。在阳煤集团的发展历程中,成本管理始终处于极其重要的地位。通过从定额成本管理、目标成本管理、全员目标成本管理到全面成本管理、全员成本控制、全部责任考核的成本管理、岗位价值精细管理以及在此基础上发展完善的“2+1”价值链精益管理的转变,阳煤集团的管理方法不断创新,管理水平逐步提高,市场竞争力日益增强。
一、“2+1”价值链精益管理的内涵
“2(全面预算管理和全员目标成本管理)+1(岗位价值精细管理)”价值链精益管理是以全面预算管理为总纲、全员目标成本管理为基础、岗位价值精细管理为目标的综合经营管理体系。三者在实际运用过程中,紧密衔接,互为条件,有机地融为一体。
首先,全面预算管理以企业的经营目标为出发点,通过对市场需求的研究和预测,形成以销售预算为主导,进而延伸到生产、成本和资金等方面的预算,最后编制预计财务报表。它将企业的战略目标及其资源配置规划加以量化,并使之得以实现。
其次,全员目标成本管理以企业的目标利润为起点,以成本控制为核心,采取科学合理的方法将成本指标层层分解到基层单位和每个岗位,同时根据业务职能将成本指标对口挂钩到各职能管理部门,从而通过全员、全过程、全方位的成本控制和全面的成本考核,形成纵横交错的“自上而下层层分解、自下而上逐级保证”的指标和责任落实的、小指标保大指标的成本管理体系。
第三,岗位价值精细管理将市场机制引入企业内部,并建立起内部市场规则,“经营主体”为生产作业工序上的每一个岗位,并作为最小的核算单元进行损益核算和经营管理,以促使其自主经营和进行功能分析,实现价值增值。
“2+1”价值链精益管理运用全面预算管理,将产品、质量、成本、用户、人力资源、资金占用、风险、环保作为核算对象和全过程成本控制对象,这一控制在集团表现为由内及外的岗位“价值链”,企业内部要消除不增值作业和成本与价值不匹配的作业或改进作业工艺,拓展岗位功能,实现增值作业,从而降低成本,使企业能以最低的成本为用户提供有用的价值。
二、“2+1”价值链精益管理的具体操作
1.建立内部市场,确立岗位实体。“2+1”价值链精益管理的目标就是让企业内部成为一个市场,按照市场规则进行等价交换和价格结算,通过收入与成本的配比核算,客观、真实地反映各岗位实体的经营成果一利润,并按既定的经济政策对利润进行分配、兑现,从而激励各岗位实体去经营岗位,实现岗位的价值增值。
在岗位实体的确立上,集团严格按照岗位的“市场主体”、“价值主体”、“负债经营体”三种属性来划分。作为一个岗位实体,它的使用价值和货币价值要可测定,能够自主经营,用自己生产的产品或提供的劳务与下道工序的岗位实体进行等价交换。因此,可能一位员工就构成一个岗位实体,也有可能几位员工组成的经营体构成一个岗位实体。此外,确定岗位实体时,要综合分析各方面的因素和实际作业情况,同时兼顾管理习惯,对其的划定是一个渐进的实践过程,而且在作业工艺、劳动组织变化后,岗位实体还需重新修正完善。
2.完善计量、鉴定设施。准确、及时地反映各种耗费和生产成果的数量、质量是精益管理的要求,也是真实反映岗位实体经营成果的关键。因此,根据生产管理的要求和工艺特点,集团配备和完善了相应的计量、鉴定设施,并制定了各种耗费和生产成果质量等级鉴定标准和控制程序,以确保准确、及时地反映各种耗费和生产成果的数量、质量。
3.测定内部结算价格。岗位实体作为企业内部市场的经营主体,相互间是买卖关系、等价交换关系,因此必须确定岗位实体之间提供产品或劳务的内部结算价格。内部结算价格的测定一般采用目标成本定价法,即通过分析、测算各岗位实体的消耗定额和生产成果,结合各种材料、动力、工时的计划采购单价,确定目标总成本和目标单位成本,并以目标单位成本作为内部结算价格进行结算。当实际单位成本低于目标单位成本(即售价高于成本)时,岗位实体就会产生利润,反之则亏损。这里的目标总成本和目标单位成本指的是完全成本,即不仅包括材料、动力、人工等变动成本,还包括岗位主体应承担的直接制造费用(如折旧费、保险费、税金等)和辅助生产分配转来的间接制造费用,以及按一定标准分摊承担的管理费用、财务费用和销售费用等固定成本。固定成本的存在使得各岗位实体在经营中必须充分利用经营杠杆效应,在控制成本的同时最大限度地增加生产成果,以实现经营成果的成倍增长(增长倍数为经营杠杆系数),从而减少了过去对生产成果产销量的考核。如果生产成果存在不同的质量等级,就要分别测定相应质量等级的目标单位成本作为内部结算价格,这样就减少了过去对生产成果质量等级的考核。
总之,以目标单位成本作为内部结算价格,既直观明了(盈利说明成本节约,亏损说明成本超支),又能保证各级岗位实体经营成果的一致性,避免出现下一级岗位实体盈利而上一级岗位实体亏损的情况。
4.健全内部结算体系,完善内部核算。健全内部结算体系是“2+1”价值链精益管理的基础,也是企业内部市场运行的重要支撑。在健全内部结算体系上,集团重点是根据内部结算的需要完善了原始记录和内部票据,同时制定了实物与票据在岗位实体间传递的控制程序,以同步控制实物与票据的传递。同时由于核算工作量很大,必须依托会计电算化作支撑,集团通过内部核算模块的开发和完善,从而能够准确、及时地核算出各岗位实体月、周乃至日的经营成果。
5.制定特殊政策,促进价值增值。在岗位实体经营中,有许多增收节支的措施或方法能促进岗位实体的价值增值,集团将其归纳为“价值增值双十策”,即双杜绝(杜绝丢失与浪费)、双再生(回收复用再生与修旧利废再生)、双替代(低成本替代与高功能替代)、双挖潜(人与物的潜能挖潜)、双改进(设备与工艺改进)、双开发(劳动组织效率开发与岗位作业功能开发)、双精心(精心操作与维护检修)、双卓越(质量与服务卓越)、双到位(责任考核与奖罚激励到位)、双索取(索酬与索赔)。为促进岗位实体全力落实、执行“价值增值双十策”,集团制定了一些特殊政策加以限制或鼓励。比如,对于违背双杜绝的岗位实体,要按丢失或浪费成本额的一定倍数核减其利润;对于执行双再生的岗位实体,要按节约成本额的一定倍数核增其利润。通过这些特殊政策的实施,带动和鼓励员工增收节支、节能降耗。
6.严格利润分配兑现,促使岗位实体价值增值。集团严格规范内部考核政策,实行以岗位损益为标准的工资分配办法,即利润全额兑现为工资,亏损全额用工资抵补,从而使生产成果(包括产销量、质量等)和各种消耗与浪费(包括正常消耗、人为浪费、窝工、材料丢失、修旧利废、回收复用等)直接体现在岗位实体损益上,进而反映到职工工资分配中,真正体现“省下的就是赚下的”和“浪费成本就是消费工资”的成本观,以促进各岗位实体和员工在工作中认真分析投入与产出的关系,自主地研究与探索少投入、多产出的办法,使岗位潜力得到进一步的挖掘和发挥。
“2+1”价值链精益管理的深入开展,使集团的管理重心不断下移并向班组和岗位延伸,通过岗位实体自主经营来达到节能降耗、增收节支、创造利润的目的,从而实现了“人人都是经营者、岗位都是利润源”。同时,该成本管理方法促进了财务管理工作的三个转变,即由“小成本管理”向“大成本管理”转变、由“统计核算”向“会计核算”转变、由财务的“静态管理”向“动态管理”转变,从而把企业各项生产经营指标层层分解落实到岗位,用岗位活力承接企业经营压力,形成了一系列紧密联系实际、具有阳煤特色的成功经验和做法。
责任编辑 陈利花
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