时间:2021-01-06 作者:崔云江
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摘要:
随着WTO保护期的结束,作为金砖四国之一的中国,已成为世界汽车市场的重要组成部分,中国汽车销售的增长对全球的贡献度已达60%,目前中国有230个产品品牌,产品平台数、产品数创全球之最,而竞争也异常激烈。有关数据表明,未来几年将是中国汽车业进一步成长、分化、淘汰、并购的关键时期。笔者认为,要提升企业盈利能力,落实好科学发展观,逐步实现国际化战略,就必须培育自己的核心竞争力——低成本优势。而只有以提升效益和管理水平为目标,按照“既抱西瓜,又拣芝麻;纵向到底,横向到边,实现全员全过程降成本”的原则,采用各专责组和各大板块联动的方式,重点在产品开发、生产制造和营销服务等环节运用价值工程思想,抓深、抓细成本控制工作,努力培养“创新观念降成本,定性定量降成本,全员全面降成本,深入持续降成本”的企业成本文化,才能最终实现低成本战略的科学化和长效化。现结合长安公司的具体做法谈谈企业加强成本管理的主要实施策略。
1.以优化固定资产投资降成本
长安公司确立了新增固定资产投资必须严格遵循的“经济性...
随着WTO保护期的结束,作为金砖四国之一的中国,已成为世界汽车市场的重要组成部分,中国汽车销售的增长对全球的贡献度已达60%,目前中国有230个产品品牌,产品平台数、产品数创全球之最,而竞争也异常激烈。有关数据表明,未来几年将是中国汽车业进一步成长、分化、淘汰、并购的关键时期。笔者认为,要提升企业盈利能力,落实好科学发展观,逐步实现国际化战略,就必须培育自己的核心竞争力——低成本优势。而只有以提升效益和管理水平为目标,按照“既抱西瓜,又拣芝麻;纵向到底,横向到边,实现全员全过程降成本”的原则,采用各专责组和各大板块联动的方式,重点在产品开发、生产制造和营销服务等环节运用价值工程思想,抓深、抓细成本控制工作,努力培养“创新观念降成本,定性定量降成本,全员全面降成本,深入持续降成本”的企业成本文化,才能最终实现低成本战略的科学化和长效化。现结合长安公司的具体做法谈谈企业加强成本管理的主要实施策略。
1.以优化固定资产投资降成本
长安公司确立了新增固定资产投资必须严格遵循的“经济性、效率性和效益性”三原则,利用经济设备制造经济型汽车,实现投资规模和产品功能、市场定位的匹配。同时制定《固定资产立项管理办法》和《投资—效益—责任考核管理办法》,改进和完善了现有重大投资项目论证审批流程,尤其对重大固定资产投资项目给予充分论证,充分发挥各职能部门的监管作用。此外,还针对不同情况,采取产品上量、投资入股、整体出售、整体搬迁、承包经营、报废关闭等方式,充分利用现有产能,努力提高固定资产利用效率。
2.以协同办公、矩阵式管理降成本
长安公司通过协同办公、矩阵式管理为产品经济效益提供了保障。其优点体现在:一是既能完成任务,又能充分发挥各职能部门的作用;二是可将各部门专业人员集中起来,集思广益,互相协调,加强组织的整体性;三是可避免各部门的重复工作,因而减少了成本支出;四是可以提高工作效率,加快项目进度;五是各部门专业人员可借此相互学习,相互促进。
3.以完善采购成本管理体系降成本
长安公司建立了基于共赢理念的采购成本管理系统,其核心内容是:以市场为导向,自觉运用价格规律、供求规律和优胜劣汰规律,处理供需双方之间的关系;以建立采购成本管理的组织机构和管理制度、参考成本体系、目标成本体系和信息化平台四大应用基础为核心,针对新车型、成熟车和改型车提出的目标价格管理、本量曲线管理和价量点结合管理三种新方法,实现采购成本的精细化管理;以三套保障机制为手段,实现成本管理全过程管理和多因素控制,最大限度提高供应链的价值,从而建立起相对于竞争对手的低成本竞争优势,提高长安汽车供应链的核心竞争力。长安公司建立的规范化运行保障机制如下:一是建立监控预警机制。由财务部、市场部及相关部门共同执行成本控制预警任务。监控预警的准则是参考成本体系和目标成本体系,在成本控制的事前、事中及事后对三种管理方法进行动态实时监控,当零部件价格或设计变更成本超过目标成本的3%时,将通过信息化平台向有关部门发出预警信息。预警包括零部件价格超目标价预警和设计变更成本预警,预警采用标准化的流程来实现。二是建立透明采购机制。通过规范运作流程,在主机厂和供应商之间建立起一种共同发展的新关系。同时,对价格管理流程进行再造,要求价格管理严格遵循流程规范,并将整个价格管理纳入各部门的监督之下,采购过程实现了透明化,最大程度地减少了价格管理中的人为因素和随意性。三是建立供应商动态管理机制。供应商动态管理的内容包括:主机厂对供应商的选择、数量的确定、资质审查、能力评估、招议标中供应商的综合实力比较、主次供应商的确定、利润比例商定以及供货历史分析等。动态管理的主要措施包括:①定期考核,有进有出。对供应商的价格、质量、保供等综合能力以按年度打分的方式进行考核。对于得分较低的,从亮黄牌警告到减少供货量直至亮红牌取消供应资格,同时启用供应商的备用资源库补充空缺。②扶优扶强,长期合作。与优秀供应商建立长期合作关系,扶持的措施主要包括:增加供货量、优先获得新产品开发权、付款政策给予倾斜等。③减少供应商的数量。首先规定每个零部件供应商的数量原则上不超过两家,然后对零部件进行模块归并,结合评估淘汰一大批供应商。④建立供应商备用资源库。对于综合能力评分较高,但又没有进入正式供应商名单的,进入备用资源库做为候选对象。
4.借信息化建设降成本
长安公司本部现有遍及全国各地的600余家供应商(不包括海外采购部分),每年配套件和钢材的采购金额达75亿元左右,而且每天都有大量的采购交易。长安公司和国际著名信息化公司结成战略联盟,组建了长安IT公司,着力提高公司的信息化建设水平,服务于公司的研发、生产和管理环节。公司现有的ERP、PDM和OA三大信息系统,可实现快速、准确的成本核算,有效提高了财务预算和分析水平,为公司领导决策提供快捷的财务信息支撑,有效支撑了供应链物资采购管理系统中采购计划的发布、采购结算和采购付款的自动化处理,有效提高了公司的管理和生产效率。
5.以加强财务控制能力建设和全面预算管理降成本
长安公司推行“以战略-目标利润为导向”的全面预算管理,严格执行预算刚性,做到“先算后花,不算不花”,以确保公司总体经营目标的全面完成。同时,以此为契机,将财务管理向市场策划、产品研发、生产制造和营销服务等业务层面全面延伸,既宏观管控,又微观指导,助推业务单位的成本控制能力,提升公司的财务管理水平。具体来讲:一是建立年度和中长期财务战略预算制度,重视中长期业务计划对年度预算的指导作用,并通过细化年度预算编制工作来保证公司中长期业务计划目标的实现。二是预算目标(尤其是费用指标)的下达突出挑战性。长安公司在“成本风暴”运动中,提出了“用两年时间达到部门费用下降30%”的预算目标,目前完成情况较好,个别部门甚至达到了40%。三是强化分析预警,为公司领导决策提供快速财务支撑。建立公司、工厂和部门的3级分析体系,建立公司和工厂月度专题营运分析制度,重点监控公司经营形势的发展趋势和各项预算目标完成情况。四是结合公司内外部经营环境的变化,尝试建立滚动预算(如技术开发费),增强预算管理的市场应对能力,提高预算管理的准确性和科学性。
6.以对标分析降成本
长安公司通过与行业先进企业和主要竞争对手对标的方式,采用趋势分析、目标分析和问题分析等方法,在投资、研发、采购、生产、质量、财务和营销服务等各个环节找问题和差距,确立目标学先进、赶先进。首先,加强向中外合资企业对标学习。公司多次组织研发、财务、质量、市场和供应商管理部门人员到长安福特公司调研学习,并立即着手改善和优化公司的组织结构和业务流程。借鉴福特的管理经验,以福特公司FPS生产体系结合自身管理实践加以创新推广CPS(长安生产系统);增设了财务内控机构,消灭流程缺陷,提高财务风险控制能力;完善了长安新品研发流程“CA-PDS”。其次,加强向中资企业对标学习。推广河北长安新品研发紧紧贴近市场的成功经验,坚持以市场为导向,持续开展市场调研,收集市场需求动向,快速开发出适销对路的产品,增强新产品后续盈利能力。再次,加强与竞争对手对标分析。通过到竞争对手甚至是竞争对手的供应商的生产和管理现场调研,与对方交流,寻找差距和问题,明确追赶目标,制定赶超措施。
7.以组织结构扁平化降成本
长安公司大力推进营销机构改革,通过营销机构扁平化来提高营销效率。推动销售分子公司和直销店机制改革,对于经营业绩较好的,扶持其做大做强;对于经营业绩不好的,实行改制、商家买断或注销退出市场;逐步撤消结算中心,经销商改由直接从本部启票,精简营销机构,减少营销物流环节。通过优化物流成本,严格费用管控,实施人员分批轮换制度切实降低营销成本。
8.以加强廉政建设和审计降成本
长安公司在财务部设立内控管理处,配合公司审计部门健全公司内部流程审计控制体系。同时,赋予审计监察部和财务内控部门审计制度、流程执行情况的权力,促进公司各部门加快内部控制规范建设。公司审计处在某项目结算审计中,从多方面入手,对施工单位的材料使用、内部管理等方面的问题进行全面审计,降低了工程造价,节约投资2000多万元。其中,仅审计调减该项目平地基所用片石价格一项,就节约资金200万元。
采取上述措施后,长安公司不仅提高了采购成本管理水平,更有力地促进了企业战略目标的实现。2001~2006年,累计降低采购成本24.91亿元,2001~2007年间,公司汽车板块的产销量从23万辆提升到87万辆,销售收入从103亿元提升到581亿元。在长安公司的帮助和督促下,供应商也借助长安公司的先进成本管理模式,不断挖掘内部潜力,努力降低成本,极大地提高了其成本控制水平。
(作者系长安汽车股份有限公司总会计师)
责任编辑 闵超
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