时间:2021-01-06 作者:王永亮 陈锐 康世华 赵海星 (作者单位:四川九洲电器集团有限责任公司)
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摘要:
四川九洲电器集团有限责任公司(以下简称九洲集团)从2002年开始步入高速发展的快车道,工业总产值、销售回款等重要经济指标年均增长率均在30%以上。2007年,工业总产值和销售回款更是双双突破50亿元大关。但随着我国经济结构的调整和经营环境的变化,企业成本控制遭遇了前所未有的压力。为有效缓解成本压力,九洲集团从全员、全过程、全方位的视角使成本管理与战略管理有机结合,构建了以成本责任体系为基础,以成本构成因素价值管理为核心,以成本节约为主线,以考核体系为动力,以专业管理为保证的成本管理网络,串起了科研、生产、管理的成本价值链,实现了以班组核算为重点的“三全”动态成本优化管理。
一、“三全”视角下的企业成本战略管理的实施
(一)以“成本节约”为主线,塑造企业的成本管理文化
传统的成本管理方法只强调企业的管理目的,不注重达到目标的过程,忽视了人的主观动因对成本的巨大影响。而九洲集团的成本战略管理则高度重视企业成本管理文化的塑造,通过深度拓宽成本管理内涵,挖掘职工成本管理的潜力,使全体员工形成了节约成本的意识。九洲集团成本管理文化的核心是将成本管理指标落实到人,其实质是将企业作业管理、行为...
四川九洲电器集团有限责任公司(以下简称九洲集团)从2002年开始步入高速发展的快车道,工业总产值、销售回款等重要经济指标年均增长率均在30%以上。2007年,工业总产值和销售回款更是双双突破50亿元大关。但随着我国经济结构的调整和经营环境的变化,企业成本控制遭遇了前所未有的压力。为有效缓解成本压力,九洲集团从全员、全过程、全方位的视角使成本管理与战略管理有机结合,构建了以成本责任体系为基础,以成本构成因素价值管理为核心,以成本节约为主线,以考核体系为动力,以专业管理为保证的成本管理网络,串起了科研、生产、管理的成本价值链,实现了以班组核算为重点的“三全”动态成本优化管理。
一、“三全”视角下的企业成本战略管理的实施
(一)以“成本节约”为主线,塑造企业的成本管理文化
传统的成本管理方法只强调企业的管理目的,不注重达到目标的过程,忽视了人的主观动因对成本的巨大影响。而九洲集团的成本战略管理则高度重视企业成本管理文化的塑造,通过深度拓宽成本管理内涵,挖掘职工成本管理的潜力,使全体员工形成了节约成本的意识。九洲集团成本管理文化的核心是将成本管理指标落实到人,其实质是将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念贯彻落实到成本管理实践中,将成本控制意识作为企业文化的一部分,使每位员工都有家可当,有财可理,有责可负。同时消除成本无法再降低的错误思想,对企业全体员工进行再培训、再教育,要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到有成本的支出就有节约的潜力可挖,使成本管理成为员工行为规范的内在约束和激励。
(二)以专业管理为保证的成本管理责任网络,实现成本的科学规范管理
1.全方位的成本管理履行——专业管理为保证的成本管理责任网络。为使成本控制的各项计划、标准和措施落到实处,九洲集团根据公司机构设置和生产流程的特点,分析控制成本的支出环节和控制重点,按专业管理分工,建立了以财务管理部门为中心、以车间为纽带、以班组和个人为基础的纵向成本责任实体,以及以财务、设计、供应、生产技术、管理和辅助服务等部门为主导的横向成本责任实体,形成了纵横交错、上下关联的成本管理网络。同时还成立了以财务为主导的专业成本督察小组,将成本管理分为科研、生产、管理、能耗四大类,通过每月现场稽核和不定期专项稽核的方式,按定量和定性的评价体系对全公司范围内的成本节约管理工作进行督察;对各单位申报的节约成果按专业接口予以评定,通过专业审核的计入该单位成本实际节约成果,上报公司领导予以奖励,未通过的则将信息返回给相关单位,下达整改意见并跟踪整改结果。
2.全过程的成本控制履行——节约动因的财务规划。首先,九洲集团将公司的职能部门划分为生产性作业中心和非生产性作业中心,通过对影响成本的重大因素进行财务划分和确认,确定了产品从计划到产出全过程的成本管理流程和重点,督促各部门根据自身的节约动因标准,有针对性地拟定符合本部门职责和权限的成本管理的新思路和实施细则。其次,根据各部门不同的成本节约动因,分别制定《成本节约月考评表》,要求各部门按月统计、提交作为考评基础。最后,在成本发生过程中实行成本否决,最大限度地压缩成本。如在科研预算阶段,财务部门需“模拟市场核算,实行成本否决”,要求科研人员“限额设计”,同时建立《科研经费的可控成本账簿》,对科研成本进行目标化、精细化控制,如果在项目研制过程中超过了预计的可控目标成本的预警线,则要求科研人员重新设计作业链,直到可行为止。
3.全员成本管理的履行——“三级”成本指标问责管理。为促使全体员工真正参与到成本管理中来,九洲集团实行“三级”成本指标问责管理,即成本节约考核对象分部门、室(班)组和岗位(个人)三级,公司对部门问责、部门对班组问责、室(班)组对个人问责。成本节约督察小组以成本为树根,根据年度经营计划在年初制定各部门的成本节约指标,要求各单位采用节点树方法,以成本技术指标和成本管理指标为分支,层层分解,一级保一级,确保成本管理目标的实现。同时将成本节约考评深入到每位员工,对于表现突出、组织得力,实施效果比较明显的,不仅对该员工进行奖励,对其所在的室(班)组或部门也会予以表彰。对于不认真开展此项工作的员工,不仅纳入其个人的绩效考核,同时追究该部门、室(班)组的责任。
4.“三全”成本战略管理的制度保证——科学考核激励员工自主成本管理。考核分为年度考核和日常考核,主要是根据年初拟定的指标和日常的稽查结果,对成本责任和成果进行严格考核。为促使全员积极参与,九洲集团成立了“节约增收基金”,采取日常及时奖励与定期表彰相结合的办法,对员工的成本节约行为大力激励,将成本节约工作纳入评定先进单位、先进班组、先进个人的参考指标。首先,建立个人、室(班)组、单位成本节约成果反映的快速通道,个人的成本节约建议可通过室(班)组在单位的成本节约月度考评表中及时体现,对于采纳的并证明是切实有效的建议措施,均在提出建议的次月给予奖励;实施后产生明显效果的,颁发节约突出贡献奖,计入个人绩效考核。同时搭建成本管理成果的展示平台,介绍宣传各单位、员工开展成本管理工作好的经验和方法,对成本管理成果采取以创新人名字命名等非物质形式的激励,增强员工的成就感,提高员工成本管理的积极性和创造性,努力营造出良好的节约氛围。
5.“三全”成本战略管理的信息整合保证——成本节约动态优化更新。为了对成本进行优化管理,及时整合成本数据信息,九洲集团结合班组建设建立起开展成本节约的基础数据平台。要求各单位、班组、个人必须按“及时统计(各项成本的实时反映)→整理分类(对生产及经营过程中的成本数据分类整理、及时传递)→偏差分析(对预测和计划值与实际值的差异统计整理和分析)→超限预警和超预算控制(对达到报警界限的指标预警;对超过使用额度的费用实施不予接收)→工作流转(对指标、费用及各管理流程的规范和规定)→各种比较(提供同期、同类、同事件等的比较和分析)”的成本管理操作流程,强调全过程管理、全方位分析。季末,财务部门根据各部门的基础成本数据去粗取精进行专业成本分析,细致划分企业成本行为中的增值与非增值行为,压缩无价值的成本行为,使节约管理工作走上程序化、规范化、科学化的道路。
二、“三全”视角下的企业成本战略管理的成效
(一)赋予了九洲集团成本管理文化新内涵
成本控制的范围扩展到整个企业,成本的含义变得更为广泛,各项成本管理理念已深入人心,各个部门、全员都是成本控制者、成本监督者和利益创造者。从“关注”到“参与”再转变为“习惯”,成本管理不再只是财务部门的事情,而是经济组织内部所有人员的职责,企业成本管理逐步实现了从“要我节约”到“我要节约”的转变,实现了由财务控制向全员控制的转变。
(二)实现了从成本节省到成本避免的高级战略变革
传统的降低成本是通过成本节省来实现的,而九洲集团从财务管理的角度嵌入成本网络的培植和协调,以成本避免为重点,建立起一个有利于企业自身生存和发展的生态系统,成本管理不再局限于产品的生产过程,而是将视野向前后延伸。在成本管理内容上,显性成本和隐性成本并重,以预防和减少隐性成本为重点;过去成本和将来成本并重,以控制和降低未来成本为重点。在成本管理的操作上,善于在细微处下工夫,致力于树立“时时、处处、事事都是成本管理点”的成本管理思想,实现了高级形态的成本管理。
(三)取得了显著的经济效益
根据九洲集团节约工作的总体部署,各部门深入开展“节约”工作,使公司各项成本支出大大降低,公司抗风险能力明显增强,彰显了企业的成本优势,为公司创造了直接的经济效益。2007年在集团本部试行,即取得了良好成效,当年成本节约额达2219.82万元。2008年起在全集团范围内运行,截至8月底,节约额已达8580.74万元。其中.:科研成本优化节约1580.28万元;工艺成本优化节约233.64万元;采购成本降价节约4373.64万元;管理成本节约1780.52万元;物资回收节约430.58万元;能耗成本节约182.08万元。
责任编辑 雷蕾
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