时间:2021-01-06 作者:龙丽 石乃华 (作者单位:中央财经大学会计学院 对外经济贸易大学国际商学院)
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摘要:
一、招商局“竞争性标杆”的五个关键词
1.“新的再造工程”。招商局集团是一家大型央企,产业集中在交通运输及相关基础设施建设经营与服务、金融资产投资与管理、房地产开发和经营等三大领域。2006年的资产、收入、利润等主要指标都较2003年翻了一番,提前两年实现了2004年制定的“再造一个招商局”的目标。2007年又启动了“新的再造工程”,目标是把招商局建设成为具有国际竞争力的和谐企业,即到2011年,集团的各项主要财务、经营指标在2006年年底的基础上再翻一番,净利润达到100亿元以上,债务率控制在39%以下,净资产利润率保持在16%左右。
2.“竞争性标杆”。“新的再造工程”的关键字是“标杆学习”,即以竞争力标杆为标准的绩效考核。2007年招商局正式提出“竞争力指标”,考核的指标变成相对指标,就是说,既要跟本企业过去的情况相比较,还要横向与标杆企业、外部市场相比。其实,招商局很早就提出了标杆学习的思路,只是由于当时国内行业的信息透明度差、规范化程度比较低,很多企业很难拿到同行业的数据。随着国内行业的信息透明度逐步提高,为实施标杆学习创造了条件,使招商局在2007年正式启动标杆学习。目前,招商局的港口、地产、航运也在实...
一、招商局“竞争性标杆”的五个关键词
1.“新的再造工程”。招商局集团是一家大型央企,产业集中在交通运输及相关基础设施建设经营与服务、金融资产投资与管理、房地产开发和经营等三大领域。2006年的资产、收入、利润等主要指标都较2003年翻了一番,提前两年实现了2004年制定的“再造一个招商局”的目标。2007年又启动了“新的再造工程”,目标是把招商局建设成为具有国际竞争力的和谐企业,即到2011年,集团的各项主要财务、经营指标在2006年年底的基础上再翻一番,净利润达到100亿元以上,债务率控制在39%以下,净资产利润率保持在16%左右。
2.“竞争性标杆”。“新的再造工程”的关键字是“标杆学习”,即以竞争力标杆为标准的绩效考核。2007年招商局正式提出“竞争力指标”,考核的指标变成相对指标,就是说,既要跟本企业过去的情况相比较,还要横向与标杆企业、外部市场相比。其实,招商局很早就提出了标杆学习的思路,只是由于当时国内行业的信息透明度差、规范化程度比较低,很多企业很难拿到同行业的数据。随着国内行业的信息透明度逐步提高,为实施标杆学习创造了条件,使招商局在2007年正式启动标杆学习。目前,招商局的港口、地产、航运也在实行标杆学习,研究部每月都出一个标杆报告。其他产业的标杆学习也在推进之中,如物流,虽然很难在外部找到一个跟招商局物流相似的企业,很难有对应指标,但在某个方面与标杆企业进行对比是完全可行的。
3.“竞争性激励机制”。在2001年和2002年,招商局集团的绩效考核体系是以麦肯锡的KPI指标体系为基础的。KPI是根据预算计算出来的,是从财务指标里面挑出来的六七个关键指标。但从2001年起,中国经济整体走强,这对招商局集团的KPI体系是一个严峻的考验。主要问题在于:一是不能划分出经营团队中每人的贡献值;二是很难判断绩效好坏是缘于市场因素还是人为因素;三是很难区分前任与现任各自的贡献值;四是很难判断绩效值是否来源于透支未来。而现在,招商局集团以竞争力标杆为标准的绩效考核有三大特点:首先,它是一种相对指标。其次,是跟标杆企业、外部市场横向比,而不是纵向比。职业经理人的报酬、价值是由市场决定的,而不是由一个基于历史的绝对指标决定的。第三,它是一个综合指标体系,财务指标依然是基础,此外还充分考虑了外部环境的影响、长短期利益的兼顾等因素。
4.“经常性利润”。包括经营性利润和持续的投资性收益,经常性利润=营业利润+投资收益-资产处置收入。经常性利润已被提到招商局集团的战略高度,是一个反映企业整体竞争力和盈利能力的重要指标,是企业生存发展之本,也是决定其竞争力的根本因素。
5.“进取性预算”。是以提高经常性利润为目标的激励机制。进取性预算正是针对招商局集团以前编制的年度财务预算不够进取而提出的。以往是总部和各公司一家一家谈,主要的奖金制度又与预算挂钩。这就导致在信息不对称的情况下,子公司势必要压低预算,导致预算既不能反映集团的主要财务约束,也不反映对市场的客观预测。于是在2003年招商局开始实行进取性预算,预算的制定由强势总部主导,特殊情况可以调整,如果没能完成但理由充分的也可接受。在实行进取性预算的同时,为降低预算指标的敏感性,招商局集团还对子公司管理层的绩效考核办法作了调整,子公司管理层的奖金不与预算指标直接挂钩,而与最后的结果挂钩,如净资产报酬率、资产增值率、分红比率等。(前文内容均引自《再造招商局》)
二、招商局“竞争性标杆”制度创新的五大启示
1.竞争性标杆:我国企业大型集团永葆学习能力、提升竞争力的管理工具。招商局“自主创造”的竞争性标杆,已成为整合战略规划、经营计划、投资决策、资源配置、预算管理、绩效考核、薪酬制度的工具,是我国国企尤其是大型央企在制度建设、集团管控的创新案例。不仅彰显标杆管理的基本要领,也从操作层面回答了实施竞争性标杆的具体步骤,同时还隐含着一系列对于我国企业管理提升、制度创新上的种种启示:一是包括标杆管理在内的管理会计工具是企业战略管理、业务重组、创新发展的推进器。二是成功导入管理工具的过程必须伴随自主创新的过程。如招商局的竞争性标杆具有相对指标、挑战性和综合指标体系这三大特点,本身就是对标杆管理理论的深化与升华。工具与制度的适时适度变革不能简单照搬书本,也不能简单依循由咨询公司看似量身定做的咨询报告。三是关注工具的整合使用。现在管理会计的实用工具很多,如预算管理、KPI、平衡计分卡、EVA、ABC、标杆管理,等等。招商局的案例是以竞争性标杆为突破口,还特别融合了预算管理与KPI的改进。这说明各种管理工具完全可以也应该渗透使用,以相得益彰。四是招商局很多年前就提出了标杆学习的思路,只是2007年才启动竞争性标杆。这表明管理会计工具的导入一定是渐进的过程,不可能一蹴而就,如果内部条件不具备或外部环境不成熟就无法实现。不过,招商局只在国内范围找标杆是存在局限的:一是我国行业信息的透明度差、规范性程度比较低;二是没有放眼全球去探寻“最佳业绩”,难以在主营的交通运输、设施建设、金融业和房地产等方面谋划国际竞争力,而这正是一个大型央企的应有追求。
2.进取性预算:摆脱传统预算的尴尬。提及预算,我国企业几乎都曾或正在大动干戈地推进,但达到预期效果的却并不多。而招商局在制定预算时,将竞争力指标与进取性预算相结合。在进取性预算中体现竞争力指标(如标杆企业的销售增长率、毛利率、净资产报酬率),能使企业更关注持续改进,达到并超过标杆企业。笔者认为招商局“进取性预算”与理论上的超越预算(Beyond Budgeting)在原理上是一脉相承的:一是它放弃了由集团高层极力推动的年度预算循环的模式,走出了集团预算指标通过“高层压中层、中层再压基层”、“一对一讨价还价”的怪圈。强调把战略、计划、预算变成一个持续“公开”、“沟通”、“协商”、“讨论”的过程,推行滚动预算、强调标杆对手的KPI、趋势分析与经理人的智慧,达到管理行为与战略目标一致。二是隔离了预算指标与激励奖金结果的联结,降低了预算指标的敏感性,极大地提升预算的客观性程度。
3.经常性利润:聚集核心经营业务的竞争能力和持续盈利能力。标杆管理关注的只是标杆企业的长期规划、核心业务和战略上的竞争优势,改善的是能够持续的公司业绩。但取值于财务报表的净利润数值以及以净利润为基础的相对数指标都包含了营业利润、投资收益、营业外收支等众多项目,它既有经常性损益,也有非经常性损益;既包括了产业经营的利润,也包括了通过“盈余管理”、“报表操纵”的利润。招商局提出的“经常性利润”属集团管控的指标创新,该指标通过彻底隔离营业外收支、公允价值变动损益、非经常性损益项目等与经营战略、竞争能力无关的利润,而且在很大程度上也抑制了各子公司操纵盈余的企图。导入标杆管理这类管理会计工具时需注意,财务上不能简单使用依照公认会计原则编制的财务报表数据,必须对其进行“加工”、“改造”,以满足内部管控的特殊要求。此外,由于新会计准则下利润表中的营业利润项目包括了“投资收益”、“公允价值变动损益”、“资产减值”等非经营性盈亏,所以针对新准则,笔者认为招商局还需再度调整“营业利润”的具体项目,以再造适应竞争性标杆的“经常性利润”。
4.强势总部:推进竞争性标杆的指挥部。招商局推行的竞争性标杆强调落实总部的投资决策权、制度安排权和资源配置权等,而把产业经营、投资实施、资源使用的经营权交给了下属子公司,使得竞争性标杆成为了总部与子公司“对话”的工具。显然,这种工具的有效使用在强调分权经营的同时,特别需要一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。这种总部不仅需要具有战略决策、集中控制的权力,还必须具备运筹帷幄、调控得当的能力。具体来说,一是公司核心产业应专心经营什么、哪些非核心产业应该退出?这类最为基本的战略问题的果断决策能力对于实施多元化产业的央企集团来说尤为重要。二是如何选择恰当的标杆企业?参考标杆企业如何制定战略?如何把握标杆企业的选取是否具有适当的挑战性和全球视野?各子公司的业绩指标为何偏低?三是对对标过程中的各种问题具有超强的判断力与处理能力。根据标杆企业指标,如何制定进取性预算?比如,招商局导入的“经常性利润”指标就是克服了在度量企业盈利能力方面具体财务指标的种种弊端后的创新之举。四是极具胆识的董事长(总裁)和善于架构“竞争性财务”的财务总监肯定是推进竞争性标杆、落实强势总部的不可或缺的领导者。五是集团各行政部门保驾护航。比如,招商局的财务总部参与制定进取性预算(包括预算制定、控制和考评),其研究部适时提供的竞争力指标和其他资料,成为标杆学习的先行者和数据库。
5.财务模型:预估竞争性标杆的探照灯。招商局集团自创的财务模型把企业三张报表按照招商局集团的管理架构、业务架构和财务结构重新进行归类和排列,能够比较准确、清晰地展现集团的财务结构。企业有很多自变量,包括外部的和内部的,但最后只产生一个结果,就是因变量。财务模型把自变量简化为10个,代入模型后就可以比较清晰地看到集团的结构和发展趋势。在运用财务模型进行分析时,可考虑竞争力指标,代入模型预测未来五年的结构,看是否符合集团的发展战略。在运用财务模型进行监控时,可根据内外部变量的分析结果,代入财务模型,形成预测数据,作为执行规划和预算的监控依据。该模型对于竞争性标杆学习、引领战略管理、预防业绩风险具有非常重要的意义。
责任编辑 雷蕾
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