项目成本控制是项目管理的核心内容，是决定建筑施工企业市场竞争力的关键因素。对项目成本控制进行研究，探索出科学、有效的项目成本控制理论与方法，对增强建筑施工企业市场竞争力、提高企业盈利能力具有十分重要的现实意义。

1.认真组织项目评估，确立项目最优成本目标。工程中标后，企业应及时组织有关人员测算评估该项目的经济效益。应根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序（单元）应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并据此确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

2.建立目标成本责任制，个人利益与成本指标挂钩。目标成本既是企业对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目部要努力达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目部应积极推行责任成本管理，按成本要素，纵向分解到工区、作业队、工班（班组），横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

3.坚持材料招标采购，确保材料采购“透明”。在项目的成本构成中，工程材料成本占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除采取杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施外，重点要把住材料的采购价格关。应在进行充分的市场调研、比质比价、确定各种材料的购进价格的基础上，进行公开招标，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定。这同样也适用于工程设备采购。招标采购不仅能有效降低成本，而且可以较好地避免“暗箱操作”、“吃回扣”现象的发生。

4.推行工序单价承包制，通过内部竞争挖潜增效。项目部应依据分解的目标责任成本，以工班（班组）为基本核算单元，推行工序单价承包制度，签定合同，明确责、权、利。还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班（班组）之间开展竞标，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业必须逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。

5.严把工程计价和工程款拨付关，有效防范成本风险。

工程计价和工程款拨付应避免多计多拨造成亏损或成本失控。验工计价必须由项目部负责人牵头，组织施技、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金。做到验工看现场、计价看验工、多方共签认、拨款集体定、留足质保金、问题追责任。同时，项目部应按月、季向企业本部主管部门报送计价和拨款报表，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

6.坚持成本控制实时考核制，始终保证项目成本可控。

对项目的成本控制，有的项目部习惯于“秋后算账”，对项目实施过程中的节超情况、哪些环节需要进一步改进和完善等心中无数。对此，负责人必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位（单项）工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在的问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。同时，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

7.重视完工项目的清算和决算工作，积极防范意外成本。在加强项目成本过程控制的同时，应抓好对单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。不论是内部还是外部施工队伍，都要做到完工一项抓紧清算一项，杜绝意外成本的发生，使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。

8.实行项目财会人员选派制，加强财务监控力度。为防止项目（特别是一些大的或远离企业本部的项目）在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，企业应从本部派遣政治素质好、责任心强、业务水平高的财会人员，并使其报酬与项目部脱钩，以便切实承担起“成本警察”的职责，强化对项目的财务监控力度。

（作者系三门峡水利水电技术开发公司财务总监）

责任编辑 王贵一