ERP实施效果的评价一直是困扰企业管理者和系统咨询师的一个难题。传统的财务评估模型由于评估结果的可靠性较差而受到广泛质疑。美国S公司应用平衡计分卡对ERP项目的实施效果进行评估，取得了较好的效果。

一、S公司的的ERP评价模型--ERP平衡计分卡

S公司是美国大型航空发动机制造公司之一，主要从事军用和民用航空发动机及空间推进装置的设计、制造和维护，公司的生产部门分布在美国几个州，服务和维修分支机构遍布东南亚、北欧及全美。2000年，S公司与软件商SAP签署了ERP软件合同，由SAP提供一整套ERP系统，以替换公司原有的900多个分散的遗留系统。为了控制和评价ERP运行效果，公司在原有的用于全公司管理的平衡计分卡模型的基础上，拓展了ERP平衡计分卡，用于对ERP项目实施效果进行评估。评估的结果显示，该公司的ERP系统实施是成功的，ERP系统帮助企业提高了生产率，改进了业务流程，同时带来了巨大的财务收益。

与大多数企业不同的是，S公司在建立ERP平衡计分卡时，采用的是由上至下的构建方式，即从制订战略地图入手，逐级分解战略目标，最终建立具体的评价指标。这样做的好处是可以保证ERP平衡计分卡是从公司战略出发，紧紧围绕公司战略，满足公司战略的需要，使ERP系统不仅仅担任为企业传统业务提供服务的角色，而且成为推动企业经营流程改进的动力源。具体过程如下：

首先，建立ERP战略地图。根据公司的总体目标和ERP目标，经过因果关系分析，建立ERP战略地图（如图1所示）。战略地图的作用是要以一种生动形象的方式展现ERP战略和企业战略目标的实现过程，让人们看到ERP战略是如何被执行的，如何为实现企业总体战略服务的，也反映了在这一过程中每一步的进程是怎样衡量的。

其次，在公司级的总体平衡计分卡的基础上，基于ERP系统战略目标，建立了ERP系统平衡计分卡。同时，在财务、客户、内部流程以及学习和创新四个维度上分解出具体目标。在具体目标的基础上，由咨询师牵头，组织企业各级管理部门主管及员工代表共同讨论，最终分析和建立了13项关键评价指标（如表1所示）。

最后，咨询师通过调查问卷的方式，帮助企业为ERP平衡计分卡各个指标建立了权重和评分规则及标准，制定了ERP平衡计分卡的评价表，同时，将ERP平衡计分卡的使用规范写入公司的《管理手册》。公司定期根据关键评价指标对ERP系统进行记分和评价（如表2所示），监控ERP系统的运行效果。通过比较本期与上期的单项及总体评分，考察ERP系统是否按照企业预期运行，衡量ERP对企业做出的贡献。对于目标值与实际值差异较大的指标项目，企业要进行深入分析，找到原因并采取相应的对策。

此外，包括ERP平衡计分卡在内的公司平衡计分卡体系不是静态的，而是不断地被重估和更新。每年年末，公司高层管理人员都会召开例会，专门讨论公司战略计划的修订问题，包括ERP平衡计分卡在内的公司总体平衡计分卡系统及相应指标的都会随着公司战略的调整而调整。有意思的是，S公司每一年的战略计划讨论会，都是由首席运营官（CIO）来负责的。公司的CEO认为，这样做可以使得ERP战略与公司总体战略紧密地保持一致。

通过平衡计分卡及各项指标对S公司新系统进行监控和评价，S公司的管理人员和员工发现，ERP系统不仅帮助企业改进了生产经营流程、减少了错误率，而且在对新系统逐渐熟悉后还逐渐感受到，ERP系统增强了企业信息的透明度，提高了信息的沟通效率和效果，进而增强了决策的有效性。公司的CIO以及部门经理们认为ERP的实施至少带来以下几个方面的收获和经验：发动机产成品按时交货率从低于50%提高至95%；备件按时交货率从30%提高至90%；信息的及时性和可用性大幅度提高；数据的可靠性和完整性大幅度提高；企业内部控制得到加强；由于原材料短缺导致的生产停顿从每月数次下降到平均每月0.5次；全企业的标准化集中财务核算为不同的利益相关者提供了相同的财务信息；存货缺货率从30%～40%下降至5%；发动机组装成本大幅度下降；客户满意度提高；将ERP实施各阶段的经验加以总结，相关文件及时记录并存档，使得后一阶段的实施比前期更顺畅；企业高层的积极参与，使培训方法得到创新，各部门用户很快能有效地掌握新系统的使用，工作效率大大提高；系统咨询师与企业高级管理人员的充分沟通以及为其讲解相关知识，提高了高层参与的热情和对ERP实施的支持，这也是ERP成功实施的关键因素。

二、启示与思考

S公司的ERP平衡计分卡评价模型在ERP系统评价方面至少在以下两个方面实现了的突破：一是实现了对ERP系统的综合评价。ERP项目的一个重要特征就是隐性收益和成本比重大且往往难以货币化。S公司采用平衡计分卡模型对其ERP进行评价，突破他传统上仅以财务指标（如现金净流量、投资回报率等）片面衡量ERP的贡献的做法，将财务与非财务的指标均纳入评价体系，比较客观、全面地体现了ERP系统的价值和贡献。二是将ERP系统的实施与公司战略相联系。S公司的ERP战略利用ERP的集成性，提高了公司流程的自动化，进而提高了决策的有效性，这与公司的整体战略相一致。而这种一致性，使得ERP的评估模型较好地推动了ERP系统协助企业实现其总体经营战略。

S公司采用ERP平衡计分卡模型以综合的、战略性的视角评价ERP系统成败的方法值得推广，但是其ERP平衡计分卡模型还是存在一些问题，需要进一步改进。

1.ERP平衡计分卡的战略性需要进一步提升。在选择ERP平衡计分卡指标时，首先要明确企业引入ERP的目标以及其与公司总体战略的关系。从前文可以看出，S公司引入ERP的初衷似乎仅仅是从成本的角度考虑以一个平台来替换原来全公司范围内的近千个分散的系统。因此可以说，其引入ERP的最初目的就是希望以一个集成的系统尽可能最大范围地实现经营的自动化，认为只要提高了人工操作的效率和生产力，节约了IT部门的预算，就说明ERP系统实施成功。然而，随着公司管理层和员工对新系统的逐渐熟悉和适应，他们发现，ERP系统带来的更大好处是企业内部的信息更加透明，信息传递和利用更加高效，供应链得以优化，在信息集成和共享的基础上管理层的决策效率和效果大大提高了。相应地，管理层对ERP系统的认识也从最初的仅仅是经营流程自动化的目标转变为提高经营决策有效性的目标。然而，S公司的管理层并没有意识到，ERP更高一步的目标应该是提升企业适应能力。S公司的ERP系统，实现了企业对全球各个仓库的发动机产品及备件进行跟踪管理，帮助企业进行更为灵活的生产和仓储决策，更重要的是，它使企业具有更好的适应新情况的能力，帮助企业更好地满足了客户的新需求，由此增加了客户，提升了企业的商业价值。因此，正如美国著名管理信息系统专家Chand指出的，ERP的最高层次的目标应该是提升企业的“柔性”和创新性，而对此，S公司高层还没有明确的认识。如果认识到这一点，并在此战略目标的基础上建立ERP平衡计分卡，那么，ERP平衡计分卡就能更好地体现和服务于公司总体战略。

2.指标体系有待完善。平衡计分卡的指标体系并不是指标的简单堆砌，重要的是要保持指标间的动态平衡性，即平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与创新）不是孤立的，它们之间存在着一系列的因果关系和既定假设。S公司在建立关键评价指标时，尽管进行了因果分析，但是并没有说明为什么仅是纳入前述的13个指标，也没有对指标进行平衡性测试。平衡计分卡的使用就是要确定一系列最关键的评价指标，企业的管理层借此来了解企业的状况，以便控制和驾驭企业。但是，S公司的ERP平衡计分卡模型上不完善，尚有一些重要指标被排除在外，一是与企业“柔性”和创新性有关的衡量指标，如“新的管理（经营）方法的采用”等没有纳入到关键评价指标内；二是反映ERP系统信息的及时性和集成性特征的指标，如“管理报告的数量”、“内部报告的编制时间”等，也没有很好地体现。

责任编辑 李斐然