2008年9月18日，中国银行股份有限公司（简称中国银行）与法国爱德蒙得洛希尔银行股份有限公司（简称洛希尔银行）在法国巴黎签署了一项长期战略投资及业务合作协议。为加强双方的长期合作伙伴关系，中国银行出资2.363亿欧元（约合人民币23亿元）持有洛希尔银行20%的股份，并成为洛希尔银行的第二大股东。中国银行是通过收购原股东所持老股，并认购洛希尔银行增发的新股从而达成这笔交易的，其中收购原股东所持的老股约占洛希尔银行股份的10%。认购新股份和出售老股份的价格均为每股190.49欧元，认购资金由中国银行自有资金支付。交易完成后，洛希尔家族持有该银行74.19%的股份，中国银行持有20%的股份，剩余部分由洛希尔银行管理层和员工持有。在当前国际经济形式严峻、次贷危机的影响蔓延之时，中国银行此次的收购行为，给了我们很多的启示和回味。

一、收购的动机分析

（一）从战略角度看，此次战略投资和业务合作有利于中国银行自身相关业务的发展。中国银行此次收购洛希尔银行主要是看重了其在私人银行这个极具增长潜力的业务上具有的独到的经验和全球优势。私人银行业务是一种向富人和其家庭提供的私密性的银行业务，它并不限于为客户提供投资理财产品，还包括替客户进行财富管理，利用信托、保险、基金等一切金融工具维护客户资产在获益、风险和流动性之间的精准平衡，同时也包括与财富管理相关的一系列法律、财务、税务、财产继承、子女教育等专业顾问服务。私人银行业务是商业银行业务金字塔的塔尖，其目的是透过全球性的财务咨询及投资顾问，达到保存财富、创造财富的目标。美林证券与欧洲最大的咨询机构法国凯捷公司今年6月发表的2008年度《全球财富报告》及9月25日发布的2008年度《亚太区财富报告》显示，去年全球百万富翁增加6%，达1010万人；报告还指出，受惠于新兴市场的发展，印度、中国及巴西的富翁增加最多，其中中国的百万富翁人数已超越法国，名列全球第五，截至2007年年底已达41.5万人，即中国内地约有41.5万人除拥有主要住宅外还拥有100万美元或以上的资产，拥有的财富总值达2.12万亿美元。这一巨大的市场蛋糕吸引了全球私人银行的目光，在中资银行积极全面部署相关战略的同时，欧美的私人银行纷纷到香港、新加坡设立地区总部，积极抢占亚洲尤其是中国这一新兴市场。而中国银行通过引进洛希尔银行先进的产品、技术和经验，可以提高自身在私人银行和资产管理等战略发展领域的实力，促进金融产品的开发能力和国际化运作水平，满足客户日益增长的需求，以便更好地服务于中高端客户。

（二）从业务整合看，此次收购行为也是中行“混业经营”模式的延伸和私人银行业务的完善。在传统银行业的“分业经营”模式下，除吸收储蓄存款、发放商业或消费贷款及相关衍生业务外，商业银行不得对外进行任何形式的其他金融业务。中国加入WTO及金融业对外资全面开放后，外资银行开始疯狂抢占中国市场，尤其是私人银行业务领域。面对外资银行在私人银行方面先进的管理模式和经验及先发优势，国内各大银行也采取了相应的措施，积极投身私人银行业务。其中，中国银行是最早涉足私人银行业务的中资银行。2006年年初中国银行就开始尝试高端理财业务，曾面向个人中高端投资者推出“全国及亚太区中银理财统一服务”，帮助投资者在内地即可获得海外财富管理、财富投资管理和全球商旅管理等服务；2007年3月中国银行与苏格兰皇家银行（RBS）合作开展私人银行业务；2008年7月中国银行英国子行以6000万元人民币的价格购得瑞士和瑞达基金管理公司30%的股份，并称未来将继续增持至70%，希望通过此举迅速充实其私人银行的业务平台。中国银行此次收购洛希尔银行20%的股权，也是其全球布局战略的深化。在转换资产管理形式方面引入国际合作伙伴，发展高端私人银行业务，试图在增加非利息收入、海外投资管理与开发国际金融产品等方面有所发展，符合中国银行的整体战略意图和经营理念。

（三）借力发力，实现双赢局面。此次收购行为，中国银行希望发挥洛希尔银行在管理HNWI（High Net Worth Individual，高资产净值人士）资产方面的优势，以及其为家族中小企业和家庭办公室提供投资战略和顾问服务的丰富经验，通过专门实施B-to-B-to-C模式进一步加强中国银行的私人银行业务。而已经取得QFII资格的洛希尔银行，也在积极寻找在中国的投资伙伴。今年5月26日，经过几十轮的激烈竞买，洛希尔银行用旗下中国私募股权咨询公司的名义，以1.5亿元人民币的代价，成功拍下中海基金15.385%的股权。而洛希尔银行多年的全球经营战略也表明，其始终坚持的原则是在进入任何地区的市场时，不会与当地的零售银行业竞争，更不会购买当地银行的股份。因此，洛希尔银行并不打算在中国境内广铺银行网络，与中资零售银行开展直接竞争，而是希望尽己所长，在资产管理和私人银行方面提供相对独立的产品和服务。此番合作符合洛希尔银行的长期战略，不仅可以在中国开展私人银行业务，而且可以借助中国银行在国内丰富的网络、客户基础和渠道，实现优势互补，互利双赢。

二、收购特征分析

（一）从收购双方的规模来看，此次收购可看做是一种“大弱-小强”的收购模式。首先，按照核心资本计算，中国银行已经成为全球十大银行之一，2007年年底其总资产已达近6万亿元人民币，而洛希尔银行在2007年年底的总资产仅为32亿欧元，两者在资本规模上差距悬殊，因此，从这个角度讲，此次收购可以看做是“大并小”的模式。在私人银行业务方面，洛希尔银行有近200多年的经营历史，其先进的管理理念、不断拓展的国际视野和丰富的运作经验，使其成为国际私人银行领域的领跑者。而包括中国银行在内的几乎所有中资银行在私人银行业务领域刚刚起步，其战略、理念和管理都亟待提升。从这个方面来看，此次收购还可以看做是“弱并强”的模式。综合上述两个方面，此次并购模式可以看作是“一家规模大但局部弱的中资银行收购了一家规模小但局部强的外资银行”。

（二）从收购的媒介看，中国银行采用的是现金收购。中国银行既没有采用股票的方式，也没有采用股票和现金的混合方式，这显示出在次贷危机背景下被收购方的谨慎态度，也反应了中国银行对私人银行业务的重视程度。在收购价格方面，虽然每股190.49欧元为洛希尔银行2007年年底每股净收益的9.34倍、每股净资产的2.66倍，但洛希尔银行主要从事私人银行与资产管理业务，贷款资产仅占其总资产的9.76%，83.42%的收入来源于净手续费收入，因此考虑到其业务特性，静态看此收购价格是基本合理的。但该公司约87%的资产为各类投资资产，投资风险暴露较高，由于笔者无法找到2008年以来公司的财务表现，其2008年的动态估值是否合理仍需求证。

（三）从收购的类型来看，此次中国银行出手是混合型的并购行为。一方面，中国银行的收购行为是从其自身战略出发，目的是为了拓宽和深化其业务范围，积极参与国际合作，为将来深入实施其国际化战略做准备，可以看做是一种积极主动的进攻型并购。另一方面，次贷危机的影响不断深化，全球金融危机愈演愈烈，中国银行的并购也可以看做是为了规避金融危机的风险而采取的防守策略，因而又是一种防御型并购。

（四）在收购时机上也有值得寻味的地方。在次贷危机导致全球金融资产大缩水之际收购洛希尔银行，对中国银行而言或许也是一个“抄底”契机。另外，中国银行此番收购行动也与西方大的金融机构深陷金融危机泥潭难以自拔、纷纷倒闭的情形形成了鲜明的对比。

三、启示与建议

中国加入WTO以及全面开放金融业后，中资银行直面外资银行的竞争，而对于在私人银行业务领域还不成熟的中资银行而言，必须高度重视私人银行业务这一极具增长潜力的发展空间。当前我国一些银行正在由分业经营走向混业经营，而次贷危机的爆发及进一步加深暴露了金融创新的漏洞与金融监管的缺失，这也警示中国银行业在大力进行金融创新的同时，必须加强金融监管，提高对金融风险的识别和防范能力。笔者认为，中国银行在大力拓展私人银行业务方面，可考虑以下几点建议：

（一）提升重视程度，从战略的高度部署私人银行业务。法国兴业银行的私人银行业务部门曾预测，私人银行业务将受惠于银行业2006年开始实施的新巴塞尔有关资本充足率的规定，原因是向财富在100万美元以上的富裕阶层提供的私人银行业务有着更为优良的资产和稳定的客户群。而且从上面的分析中也可以看出，目前这一市场有很大的发展空间和利润空间，尤其是在中国。因此，一定要从战略的高度重视私人银行业务的发展。在与外资银行的竞争中，中资银行在品牌、技术、人才、国际化、经验等方面处于劣势，但我们可以充分发挥自身发展过程中积累的优势，比如客户基础、网络、渠道等，充分挖掘现有资源，保持并发展现有的客户关系。此外，除战略上重视外，还要制定科学的实施计划。对于中资银行来说，私人银行业务是一个相对较新的业务领域，切不可操之过急，应积极稳妥地推进起步阶段各个方面的工作，待发展到一定规模后再根据市场情况制定下一步的具体策略。

（二）借鉴香港及国外成熟的私人银行业务运作模式。以汇丰私人银行为例，截至2006年年底，汇丰私人银行在全球拥有约7000个客户，管理着约3000亿美元的资产，而且业务增长迅速，税前利润增长达到了36%。汇丰私人银行成功的背后有其科学的管理和运作模式。在业务部门的设置方面，汇丰设置了4个部门，包括客户服务部、投资顾问部、授权操作部和基金管理部，这四个部门围绕客户紧密合作，并获得人力资源、行政等其他部门的后台支持；在获取客户资料方面，汇丰也采取了多种渠道。除了从汇丰银行的现有客户中获取外，还通过客户的社会关系获取新的客户，并利用其他各种公开的场合接触潜在的客户群体，最终向其提供私人银行业务；在人才招聘、储备和考核上，汇丰有极其严格的程序。私人银行业务对从业人员的业务素质和人际交往能力有很高的要求，因此，人才储备成为私人银行业务发展的一个关键因素。

（三）走出去，与外资银行合作。此次中国银行的收购行为正是这一思路的体现。中资银行在私人银行业务领域缺乏经验，参股外资银行是一种积极谨慎的做法，也可以节约很多时间和资源。另外，中资银行要充分利用香港国际金融中心的优势条件，在香港建立自己的私人银行业务平台。根据2003年6月底内地和香港签订的CEPA协议（《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》），中央政府和香港政府都明确表态支持内地银行赴港收购。而香港众多的金融服务机构和专业的服务质量，不仅可以提升中资银行自身的业务能力，也给中资银行提供了更多与欧美私人银行接触和合作的机会。

（四）长远考虑，着眼于国际化战略布局。尽管目前中资银行在私人银行领域还处于弱势，但我们的战略一定要放眼于国际，因为金融全球化将使得金融服务的地域界限越来越模糊。如通过香港的私人银行业务平台，既可以进行混业经营，又可以将私人银行部门注册到瑞士，提高客户账户的私密性。同时，全球化的战略可以使私人银行客户在金融服务机构和不断创新的金融产品方面有更多的选择，从而真正帮助客户实现资产的全球配置。

（五）强化风险意识，加大风险管理力度。近段时间一系列金融企业破产倒闭事件清醒地告诉世人，次贷背景下的金融业更要有加强风险管理。强化风险管理必须要有整体指导，业务经理更关心运营和工作流程的情况，律师们则将目光锁定在可能引发风险的合约和执行情况上。此外，银行要特别关注一些定性的风险，如声誉风险、管制风险、遵循风险、安全风险，政治风险和道德风险等，银行可设置专职部门负责风险管理，如通过设立风险管理委员会等相关组织，建立重大风险预警机制。

责任编辑 陈利花