在企业预算管理中，如何使预算指标真正起到目标导向作用，减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。企业预算管理既要注重经济性和可操作性，降低预算编制和执行成本，提高控制效率，更要关注企业的长远目标和战略计划，重视战略规划与控制。广西联通在预算管理方面进行了大胆创新，收到了较好成效。

一、预算管理创新实践——预算趋准机制的总体要素

广西联通自2006年年末开始逐步探索收入预算趋准机制，并于2008年全面完成，其相应的控制策略是：确定一致的经营目标，将总体目标合理分解至下级；不完全以下级上报的预算作为核定依据；淡化预算执行情况的考核，突出横向和纵向的比较，即“以贡献论英雄”；引入激励约束机制，引导预算执行者朝管理者预期的目标提供预算并加以执行。预算趋准机制（整体流程如图1所示）建设中各环节的控制要点如下：

1.预算编制：以企业总体经营目标为预算控制标准，合理尊重预算单位预算结果，并通过取下达和上报的平均值达到博弈均衡。

2.预算核定：将标杆法、持续改善法作为确定预算目标的依据。标杆法是通过拟定和设立基准底线，引导各分公司向先进标准看齐，找出业绩差距，树立奋斗目标，寻找有效途径，通过年度计划的方式来逼近和缩小差距。标杆分为外部标杆和内部标杆，外部标杆是将公司对未来的预期和行业其他运营商相比较，最大程度地挖掘公司潜力，提高预算的可比性和准确性，内部标杆的比较是在了解以往年度预算成功或失误经验的基础上，取长补短，优化当年预算，并增加其合理性。持续改善法则强调企业的预算目标必须是对现实业绩的持续改善。

3.绩效考核：现行的预算管理模式通常用固定目标来控制管理者未来的行动，这就造成了膨胀预算和不灵活的绩效义务。建立弹性目标的相对业绩管理体系，以外部企业作为标杆进行业绩评价，可以激励经营者提高公司业绩。建立相对的业绩考核目标，即标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是企业内部的其他单位，业绩评价与激励的方式会更灵活、有效。

二、预算趋准机制建立步骤之一——以收入预算趋准为起点，投石探路

2006年年末，广西联通为了改变以往“少报预算、多得考核分”的“收入预算趋低效应”，鼓励各市分公司采用积极措施，制定与未来目标实际趋准的收入计划，引导全体员工按照高增长原则组织经营，首次对收入预算的编制方法采用趋准机制，即由过去的区公司单向下达，改为区公司测算与市公司上报相结合的均衡制订办法，并启用“考核收入”指标。具体做法为：

1.收入预算的制订。收入预算分为“核定收入预算”、“上报收入预算”和“考核收入预算”三项。其中：考核收入预算=（核定收入预算+上报收入预算）/2，考核收入预算完成率=考核收入完成值/考核收入预算。

2.考核收入完成值的计算办法。当实际完成收入超过市分公司上报的收入预算时，超过部分按60%计算考核收入；当实际完成主营收入小于市分公司上报收入预算时，考核收入等于实际完成收入。

3.各考核单位薪酬总额、奖励薪酬等与“考核收入”挂钩。薪酬与激励与“考核收入”挂钩，是指在计算被考核单位的薪酬总额、奖励薪酬等工效挂钩中所使用的主营收入时，引入“考核收入”指标。如各考核单位低报收入预算时，超过实际完成的部分，只能按60%计入“考核收入”计算薪酬总额；而收入报高时，则按实际完成收入数计算薪酬总额，此时考核单位管理层只有预算趋准时，薪酬奖励总额才最优。

制度推出的同时，广西联通还向分公司做了详细的收入预算高报和低报的影响分析，帮助分公司理解趋准制的内涵和影响。分公司很快结束了预算编制的拉锯战，顺利报送了2007年收入预算，报送结果与区公司核定额（核定依据是充分考虑当地GDP发展水平、当地行业增长率、市场占有率等因素，结合公司发展战略确定用户规模和收入增长水平以及专业发展情况）的差异率仅为2.1%，而2007年收入实际完成值与分公司上报的预算差异率也仅为4%（预算略高于实际完成值），这完全达到了广西联通实施预算趋准的初衷——引导分公司按照高增长原则制定与未来目标实际趋准的收入计划。

三、预算趋准机制建立步骤之二——全面推进利润预算趋准制，同时加强内控管理

有了收入预算趋准的成功经验，广西联通开始实践利润预算趋准。通信行业收入确定的信息化手段完善并且管理集中，分公司进行人为操控的可能性不大，但企业利润的构成要素要比收入复杂得多，不仅管控层面不同而且存在人为操纵的风险，因此实施利润预算趋准要根据企业管理实际加以全面考虑，否则不仅解决不了预算管理的问题，还会带来其他管理风险。

（一）利润预算趋准制具体规定

将利润预算分为“下达的利润预算”、“上报的利润预算”和“考核利润预算”。其中：考核利润预算=（下达的利润预算+上报的利润预算）/2，分公司考核利润预算完成率=考核利润完成值/考核利润预算，考核利润完成值=考核收入-考核统控成本-考核可控成本。

1.考核收入完成值的计算同上文。

2.考核统控成本完成值。按统控成本特性（即分公司可控程度）分别制订考核完成值的确定方法：折旧摊销，期初资产的折旧摊销额按实际与预算孰高的原则确定，新增资产的折旧摊销额按预算随实际调整的原则确定；财务费用，利息支出项目按预算随实际调整的原则确定，金融手续费预算节约部分按30%加回的原则确定；修理运维成本，由区公司统一维护产生的修理运维成本，按预算随实际调整的原则确定，分公司自行产生的修理维护成本预算节约部分按30%加回的原则确定。

3.考核可控成本完成值。实际控制率>预算控制率时，取实际值；实际控制率<预算控制率时，节约部分的30%加回，这其中的控制率是指占收入的比重。

4.考核利润的应用。在绩效考核中，利润预算完成率指标以及计算市分公司薪酬总额、盈利激励时均使用“考核利润”指标代替原来的利润指标。

（二）利润预算推行过程中的注意事项

1.规则制定。完全运用预算编制单位的预算结果可能会与企业总体发展目标存在差距，因此在预算趋准机制建立之初，管理者制定预算目标与上报的预算相平衡是很重要的。

2.理念宣贯。推行初期，预算单位根本无法理解和了解预算趋准机制会给自己造成什么影响，仍按照习惯思维（缩小收入预算、放大成本预算）进行预算编报。为避免在考核和激励机制执行过程中出现巨大影响（表面经营效果好的单位由于预算趋准而排名落后），从而影响到预算单位正常经营和管理的积极性，有必要在体系建立初期，进行相关理念的宣贯，帮助其分析上报预算结果在趋准考核体系下受到的影响，向预算单位明确在企业总体经营目标导向下，单纯依靠年初讨要预算对提升经营绩效不但毫无帮助，反而会引起一系列与薪酬挂钩的利益损害，从而有效引导预算单位据实编制预算。

3.考核配套。改变以往以预算完成率指标评价企业经营绩效的管理思路，转向“以自我提升、以贡献程度”论英雄，有效引导预算单位全力提升经营管理水平。

4.跟踪实施，修正完善。考核执行过程中，要及时帮助预算单位分析预算趋准考核影响，真正体现淡化预算完成率，以增长和贡献论绩效，让预算管理真正成为企业控制风险的有效手段。对于确因预算编制的准确性原因对考核结果影响巨大的，应分析具体原因，允许预算调整。

5.加强内控建设至关重要。推行预算趋准制可能出现以下问题：一是预算单位隐瞒成本（尤其是资产、存货等各种损失），应列不列，短期经营行为导致虚假账面收益。对这一问题的控制方法是：增强公司负责人对本公司财务信息和公司资产真实性、完整性负全责的观念，签订经营责任书（内容应包括资产情况）；由目前对公司负责人只考核当年绩效的做法，扩展到考核期延长两至三年，即加强持续经营考核措施，杜绝短期经营行为；加强财务和审计监控，及时发现问题；分析现金流和成本支出异动情况；定期进行资产清理和经营效益审计，发现问题从严从重处理。二是预算单位年初做大成本预算，之后为达到趋准目的扩大成本开支。对此的控制方法是：通过对统控和可控成本预算原则的确定，降低分公司成本预算的盲目性；通过“考核利润预算”指标，在区公司下达额和分公司自报额之间进行平衡，防止预算单位随意扩大成本预算；强化效益增长和贡献考核，同时薪酬与激励也与增长和贡献挂钩，分公司如果一味追求实际与预算的趋准效果而不顾真实效益的提升，则付出的考核和薪酬总额代价将更为巨大。

四、进一步完善预算趋准机制的思考

1.考核值的确认方法可以改进。如考虑给5%的预算差异幅度（具体幅度由管理层根据公司规模或所能承受的范围确定），超出5%的差异部分则加大折扣幅度（如按60%进行折扣），例如自报利润数100万元，允许差异幅度5%，实际完成利润如果是130万元，则用以考核的利润完成值=100×（1+5%）+[130-100×（1+5）]×60%=120（万元），预算单位付出的预算差异代价为130-120=10（万元）。这种方法考虑了预算存在的合理范围内的不确定性，给予预算单位一定空间，更能说服预算单位接受趋准考核。

2.应强化标杆管理，定位经营管理薄弱点，明确改进方向和目标。在预算趋准机制下，标杆管理显得尤为重要，要通过设立自身历史的、同期同行的各级对照标准（包括先进水平、平均水平等），评价当前经营管理发展状况，进行定期通报和预警。完善缜密的标杆管理配以相对业绩评价体系，将消除因预算完成率考核指标淡化所带来的经营目标实现的不确定性。

3.文中预算趋准机制的实施范围还仅限于财务预算，对于全面预算管理来说，如何提高投资预算、现金流预算的管理水平还需进一步探索。

责任编辑 李斐然