时间:2020-01-16 作者:李晏 (作者单位:盈泰未央(北京)传媒技术有限公司)
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摘要:
这里有央企海外寻矿里程碑——中钢收购澳中西部公司,有一口锅引发的争论——SEB国际并购苏泊尔,有资本与人的较量——达能强行并购娃哈哈,有并购手段的典范——潍柴动力合并湘火炬,有象吞象的故事——英博啤酒并购AB公司……这就是我正在读的《并购案例评鉴》。书中收集了最近两年发生在国内外资本市场上的18个并购案例,每个案例都独立成篇、各有侧重。作者高鹤坦言,写作的初衷是想写一本适合专业人士在飞机场或旅途中阅读的书籍,使其能够在轻松阅读中有所感悟和启发,事实也的确如此。书中就每个案例进行了评鉴,以做进一步的专业化解读:如何制定并购战略与策略、怎样组建并购小组、并购后的整合,等等,几乎所有与公司并购相关的问题都在案例中有所体现。翻开它,每读一遍都会有不同的收获和体会。
并购是在正确的时间以正确的方法做正确的事
这本书出版时,“汇源果汁并购案”还没有定论,而后商务部依据《反垄断法》否决了这一并购,对于这样的结果,可谓是仁者见仁,智者见智。相对于该案例,书中也有一个“象吞象”的案例——英...
这里有央企海外寻矿里程碑——中钢收购澳中西部公司,有一口锅引发的争论——SEB国际并购苏泊尔,有资本与人的较量——达能强行并购娃哈哈,有并购手段的典范——潍柴动力合并湘火炬,有象吞象的故事——英博啤酒并购AB公司……这就是我正在读的《并购案例评鉴》。书中收集了最近两年发生在国内外资本市场上的18个并购案例,每个案例都独立成篇、各有侧重。作者高鹤坦言,写作的初衷是想写一本适合专业人士在飞机场或旅途中阅读的书籍,使其能够在轻松阅读中有所感悟和启发,事实也的确如此。书中就每个案例进行了评鉴,以做进一步的专业化解读:如何制定并购战略与策略、怎样组建并购小组、并购后的整合,等等,几乎所有与公司并购相关的问题都在案例中有所体现。翻开它,每读一遍都会有不同的收获和体会。
并购是在正确的时间以正确的方法做正确的事
这本书出版时,“汇源果汁并购案”还没有定论,而后商务部依据《反垄断法》否决了这一并购,对于这样的结果,可谓是仁者见仁,智者见智。相对于该案例,书中也有一个“象吞象”的案例——英博啤酒并购AB公司。
英博啤酒由比利时的英特布鲁公司和美洲饮料公司合并而成,总部设于比利时,旗下品牌包括时代、贝克等,为世界第二大啤酒集团,在中国拥有33家啤酒酿造厂。AB公司(美国安海斯-布什公司)自1860年以来,始终由安海斯和布希家族控制,旗下最著名的品牌为百威啤酒,公司同时还控股哈尔滨啤酒、参股青岛啤酒,被英博啤酒收购前在全球排名第四。在两个企业中,一个占有全球最重要、增长潜力最大的中国啤酒市场9.6%的份额,在东北市场占据主导地位,另一个在中国啤酒市场占有11.4%的市场份额,占据东南沿海各省市场;一个拥有世界首屈一指的高档啤酒品牌,另一个则拥有高端、中高端、大众酒等不同层次的市场体系;一个在美国本土拥有强大的分销体系,另一个则在全球有成功的分销系统。就是这样一个存在巨大的品牌与市场互补性、可观的协同性,以及合并后会对全球啤酒行业竞争格局产生巨大影响的并购,在历经短短不到两个月的时间后就实现了完美谢幕。
这也许就是我们要学习的地方。企业在并购时,除了要结合自身战略,还要思考并购的目的是什么,怎样才能达到一种全方位的互补与融合,需要采取什么样的策略。只有这样,并购双方才能从中获得最大化收益。
尽职调查必须是全方位的
企业在并购时,也许更关注诸如税负、资产、负债等因素,而其他因素却经常被忽略了。本书中所提到的达能并购案就为企业并购敲响了警钟。合资时,由于达能急于挺进中国消费市场,因而未能对娃哈哈进行必要的尽职调查,也缺乏对娃哈哈决策层的正确认识,致使其向娃哈哈派驻的财务总监、市场策划、技术负责人都被宗庆后赶走,在公司治理上形成了罕见的“小股东全面排斥大股东”的局面。笔者由此也想到了上海汽车今年公布的2008年年报——其中计提了30亿元人民币资产减值损失。四年前,韩国双龙汽车奄奄一息,而上海汽车则意气风发将其并购。四年后,双龙汽车重归破产边缘,曾被视作中国汽车业最成功的海外并购典范,现在得到的却是30亿元投资灰飞烟灭的惨痛教训。只因上海汽车没有摸清双龙汽车所在地的工会组织以及相关法律法规,致使其四年间始终缺失话语权,派去的高管竟无法行使权力。
所以,要避免这种窘态,企业在战略上积极的同时,在战术、并购心态和策略上,一定要抱着慎重的态度。并购前期的调研分析要尽可能详细,对并购后可能遇到的风险准备,要预留空间,避免把企业逼上不成功便成仁的无奈处境。
并购是用利益演绎的艺术
上文中所提到的英博啤酒并购AB公司,是我最喜欢的一个案例。当时AB公司被视为美国啤酒业的标志性企业,“卖给比利时人,是不值得的。因为AB对我们而言,除了意味着啤酒,还意味着就业机会和我们的民族。”这是当时名为“saveab(意为救救AB公司)”的网站发出的声音。但英博啤酒并没有因此而放弃收购AB公司,反而采取了一系列有效措施,如对新公司的名称、新公司关键管理人员进行政策保护等,最终在收购与反收购的对抗中实现了善意收购,不仅没有使企业利益受到丝毫损害,反而提升了企业价值。
本书中也有一些中国本土的并购案,如上汽集团并购南汽集团、电信业重组等,但从中不难看出,我国目前的企业并购主要是以国有企业为主,而这些并购又主要是由政府主导的,其并购对象、定价、方式等都是由政府来决定。正如作者所言:“中国成功的并购往往离不开政府援助之手。”
也许,我们需要政府在充分发挥市场机制的前提下,通过经济和法律手段完善企业并购的法制环境,促进资本市场建设,使企业并购成为一种政府鼓励和调节下的、有组织的市场活动。但我们同样更需要作为中介机构的投资银行提供专业服务,需要富有经验的海外经营团队和国际化人才,需要企业自身对整体国际市场的充分了解,需要企业决策者抛开其他因素的影响,根据企业经营自身的规律和瞬息万变的市场做出决策。那时,我们才会走得更快、更稳。
并购后的接管与整合并不是简单的加法
据德勤中国2008年对中国各大行业的龙头企业的调研结果显示,大多数并购交易失败的原因主要有两个:一是并购本身缺乏价值,体现在错误的并购对象或对并购对象缺乏足够了解、过于偏离企业的关键核心能力、并购规模过大、高估企业的市场价值等;二是并购后缺乏整合,没有发挥合并优势,体现在领导力不足、文化差异没有得到很好的沟通和融合、整合推进缓慢等。记得曾在报纸上看到这样一幅漫画:几棵独立生长的大树,树根保持着其独立性,树枝却被一根粗粗的绳子捆绑在一起,大树旁边的园丁扛着锄头、拎着水桶却茫然不知所措。这幅漫画很逼真地讽刺了那些只做表面文章,而没有实现真正意义上的整合的并购。
并购不难,难的是并购后的整合。企业并购后的整合包括战略整合、文化整合、人事整合、管理整合、财务及资产整合等。英博啤酒收购AB公司后不裁员、不消灭其原有品牌,而是帮助AB公司做战略规划和营销、技术支持和培训。正因为此,英博啤酒与AB公司合并后的新公司年销售额达364亿美元,占据全球25%以上的市场份额,成为当之无愧的全球啤酒行业领导者。而相比之下,达能和娃哈哈的“闪婚”使得“达娃”之争从2006年一直持续到今天,如商标权之争、专利权之争、控制权之争以及同业竞争等,也因此被媒体戏称为达娃全球“拉锯”战。在这场拉锯战中,达能屡战屡败、屡败屡战,背后隐藏的其实是跨国公司普遍使用的策略:通过法律战让对手陷入窘境,最终实现自己的目的。然而,达能没有想到娃哈哈会全面应战,并进而提出诸多反诉。最终,双方都陷入了法律大战,不但消耗了财力,而且极大地损害了双方在所有利益关系网上的信用与声誉。由此可见,整合是企业并购的重要延续,是关系到企业今后发展的命脉。
纵览全书,出售企业的艺术、分拆子公司上市、反收购的多种措施等并购技巧都可见一斑。这些从具体案例中得出的结论,让我思考着作为一名普通财务人员该如何由传统会计向更高层次迈进。“成功的并购,就是在正确的时间以正确的方式做正确的事,就是不仅需要我们具有企业家敏锐的洞察力,还需要有艺术家的感觉。”短短的几十个字,带给我的却是无尽的思考和毕生的求索。
责任编辑 陈利花
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