时间:2020-01-16 作者:王瑞萍 阮绪波 王骏 (作者单位:华北电网有限公司)
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摘要:
面对逐步引入竞争机制的电力行业环境,在国家电网公司“一强三优”发展战略的指导下,华北电网为实现“成为强大的区域输电资产运营商和区域市场管理者”的企业未来总体战略目标,通过引进国际最佳管理实践,并结合企业自身特点,持续推进了有“华北电网特色”的财务管理信息化建设工作。
一、财务管理信息化的内容:以财务核算管理为基础,以全面预算管理为龙头
华北电网确定了“以管理会计为核心,落实精益管理理念,全面提升公司经营业绩”的财务管理能力发展目标;建立了包括核算管理能力、预算管理能力、资金管理能力、财务分析能力四个子能力的电网企业财务管理模型。其中,核算管理能力是以业务为源头,以公司内部管控为目的,自始至终真实、完整地反映企业的经营业务;预算管理能力是以公司战略为起点、以业务为源头的预算管理,为实现企业经营目标开展有效资源调配;资金管理能力是以公司战略为起点、以业务为源头的资金预测、执行和分析体系,确保企业经营活动的顺利开展;财务分析能力是以公司战略为起点,为满足企业内部管控的需求,对经营业绩进行评价和反馈。在此财务管理模型中,核算管理能力是整个财务管理的基础,预算管理能力是实现从战略规...
面对逐步引入竞争机制的电力行业环境,在国家电网公司“一强三优”发展战略的指导下,华北电网为实现“成为强大的区域输电资产运营商和区域市场管理者”的企业未来总体战略目标,通过引进国际最佳管理实践,并结合企业自身特点,持续推进了有“华北电网特色”的财务管理信息化建设工作。
一、财务管理信息化的内容:以财务核算管理为基础,以全面预算管理为龙头
华北电网确定了“以管理会计为核心,落实精益管理理念,全面提升公司经营业绩”的财务管理能力发展目标;建立了包括核算管理能力、预算管理能力、资金管理能力、财务分析能力四个子能力的电网企业财务管理模型。其中,核算管理能力是以业务为源头,以公司内部管控为目的,自始至终真实、完整地反映企业的经营业务;预算管理能力是以公司战略为起点、以业务为源头的预算管理,为实现企业经营目标开展有效资源调配;资金管理能力是以公司战略为起点、以业务为源头的资金预测、执行和分析体系,确保企业经营活动的顺利开展;财务分析能力是以公司战略为起点,为满足企业内部管控的需求,对经营业绩进行评价和反馈。在此财务管理模型中,核算管理能力是整个财务管理的基础,预算管理能力是实现从战略规划到经营业绩结果全过程衔接的手段。基于此,华北电网在第一轮财务管理能力构建中,就制定了以财务核算管理为基础、以全面预算管理为龙头的信息化建设原则。
首先,在财务核算管理信息化工作中,重点突出业务管理与财务核算信息的有效集成,以协助财务管理人员更加及时、准确地了解和监控业务的执行状况及各项成本费用支出。财务管理信息化建设是财务管理与业务管理信息充分集成的管理信息系统建设,即覆盖基建、技改、大修、科技等项目管理,覆盖相关采购、库存管理以及日常经费支出,覆盖购售电等业务的财务处理。在财务核算信息化建设中,通过采购、库存、项目、固定资产、应付、应收等业务模块与总账模块的集成,可以固化管理流程建设,确保财务及时、准确地反映业务实际情况。随着财务核算信息化应用的不断深化,会计核算模式、财务管理理念、财务工作内容均开始从原始数据的“录入者”向“管理者”转变,财务管理开始实现从“核算型”向“管理控制型”的转变。
其次,在预算管理信息化工作中,华北电网以全面、全员、全过程的全面预算管理理念为指导,有步骤地开展预算管理工作。一是根据电网企业的业务模式和企业未来的发展方向,将业务划分为电力购售、项目建设、资产运行维护、日常管理等八类。二是基于“责权利相统一”的原则,界定各业务类型的预算责任中心体系,梳理预算管理流程,建立以业务驱动因素及标准成本为指导的预算编制逻辑模型,将公司业务指标与财务指标有效衔接。三是引入多维度管理概念,搭建预算管理系统。维度实际上就是企业管理层针对不用业务所采取的不同分析角度,是企业信息数据管理决策、执行分析的核心内容。同时,预算管理系统的搭建不仅固化了预算编制逻辑模型,更重要的是通过对维度的梳理,满足了管理层对预算数据分析的需求,真正实现了预算管理从管理表格向管理数据的转变。在固化预算编制逻辑、梳理维度的基础上,华北电网还建立了标准统一化、需求差异化的多层级预算管理报告体系。该报告体系覆盖电网企业全部业务范围、面向公司不同层级,为公司的预算管理执行提供多层级的分析结果。为推动预算分析和预算报告的使用,华北电网还建立了与核算报表同样的定期上报、定期分析的预算管理报表制度。
此外,在财务核算管理信息化与预算管理信息化的推进过程中,华北电网还充分注意到核算与预算之间的紧密联系,注重核算科目与预算科目之间的匹配,注重核算数据与预算数据之间的相互共享和交互,以实现“核算在执行过程中能够随时开展对可用预算的检查、预算在执行过程中能够随时开展实际数据分析”。
二、财务管理信息化的核心:标准化管理
标准化是一切管理提升的基础,只有通过标准化的流程和规范对业务语言和财务数据口径进行统一,才能确保信息化建设成果的实用性。因此,财务管理信息化的推进必须以标准化管理为核心,而财务管理标准化的重点在于核算管理与资产管理的标准化,难点在于如何与其他业务管理标准化进行衔接。
首先,核算管理是整个财务管理能力的基础,提升核算管理水平是预算管理、资金管理、财务稽核以及财务分析各项能力全面提升的前提。核算管理标准化应明确、统一核算管理的各个要素,包括会计核算科目体系、核算业务流程(核算分录、原始凭证、核算依据)、核算管理报表以及核算变更管理(即以上要素变更时所必须遵循的变更管理规定)。在详细梳理各要素的过程中,要改变传统的“以会计科目为核心制定核算标准”的方法,采用“以业务为核心制定核算标准”的工作思路,即从业务活动出发,将公司各项经济活动按业务类型进行划分,继而针对不同类型的业务特点,制定统一、规范的核算流程和会计科目,并同时梳理管理分析需求,最终建立起日常管理报表与科目间的映射关系,形成“业务触发一财务信息归集—最终管理报表反映”的完整的标准化核算指南。从“业务触发”确保了核算办法对公司整体业务的覆盖,同时更进一步增加了财务核算人员对具体业务的理解。华北电网经过核算标准化体系建设,有效提高了核算工作的准确性、及时性、完整性和衔接性,为提升以管理会计为核心的财务管理能力奠定了坚实基础。
其次,资产管理是电网企业财务管理的核心,同时又涉及到电网企业的物资管理和设备管理等其他业务管理活动,而资产与设备的一体化管理对资产管理又提出了更高要求。在电网企业项目投产、竣工决算流程和资产转资中,如何把项目最后结算和决算的工作量平均到日常项目管理过程中,如何在项目投运前形成相关设备信息和资产信息,以保证设备生产管理的需求并建立资产与设备的信息联动等,都需要建立资产管理、物资管理和设备管理之间的有效关联和对应标准。因此,华北电网在完善资产目录、设备管理标准及物料标准的基础上,建立和梳理了物料、设备、资产之间的对应和融合关系,并通过系统予以固化。如在项目采购环节,物资部门建立采购订单时,要根据公司统一制定的物料和设备对应关系以及供应商所提供的设备分项报价,按照设备管理标准对采购物料进行拆分,并录入分项报价信息,也就是在采购管理环节就同时形成了生产管理所需要的设备信息和财务管理所需要的资产购置价值信息;在资产新增过程中,物资部门要根据采购订单上的分项报价信息形成设备清单,在生产部门维护完成设备信息并建立设备台账后,资产全寿命管理信息系统自动根据预设的设备和资产的对应标准,生成财务管理的固定资产信息,实现资产与设备的同步新增,并自动建立了固定资产卡片与具体设备的关联关系,为资产、设备一体化管理提供条件。资产管理标准、物资管理标准和设备管理标准的融合,将设备信息、资产信息的收集工作日常化,大大提高了竣工决算的及时性和准确性,有利于解决竣工决算效率低、时间滞后等难题。
三、财务管理信息化的难点:数据清理工作
信息的来源是数据,基础数据的质量是信息化建设能否成功的关键。因此,数据清理工作是财务管理信息化建设的基础,更是财务管理信息化建设的难点,确保基础数据信息全面准确、提升基础信息质量是数据清理工作的主要目标。电网企业作为资产密集型企业,最大的数据清理工作是存量资产数据的清理。在华北电网财务管理信息化系统建设过程中,不仅需要对存量固定资产按照国家电网公司的固定资产管理目录进行清理和核对,同时为实现资产全寿命管理,需要在确保账、卡、物一致的基础上,对公司核心电网资产建立资产与设备之间的关联关系,为后续的资产与设备一体化联动的资产全寿命管理奠定数据基础,这进一步增加了资产清理的工作量和难度。在整个资产清理过程中,华北电网坚持“统一标准、统一组织、试点先行、总结改进”的工作原则,按以下几个步骤开展资产清理:
一是准备阶段:成立专门组织机构和工作机构,负责资产清理工作的指导、协调、督办、核查、汇总等各项工作。包括根据资产目录和设备管理标准要求,结合资产登记方式及设备管理口径,统一制定资产和设备的对应原则,为资产清理提供依据;设计资产清理模板,明确资产清理过程中所需的信息及填写标准;制定资产卡片拆分标准及价值拆分标准,单独设计输、变电资产卡片拆分标准,选择典型历史数据进行测算,确定变电类和输电类资产的价值拆分标准模板。
二是数据准备:分别从设备管理系统现有设备台账及远光系统导出现有资产卡片数据,按照资产清理模板要求形成设备清单及资产卡片清单。
三是初步核对:根据变电类设备和资产的对应原则及设备层次结构,明确设备清单里同资产对应的主体设备,并根据设备和资产的电压等级、名称、生产厂家、型号及投运日期等信息确定主题设备所对应的资产卡片;对输电类资产,收集输电线路的杆塔数、耐张段数量及长度信息,作为输电线路资产卡片和价值拆分的依据。
四是卡片拆分:对变电类资产,按照资产登记方式及拆分标准进行卡片拆分及价值分摊,补充完善资产信息,并记录拆分后卡片和设备的对应关系;对输电类资产,根据收集的杆塔数、耐张段数量及长度信息对线路资产进行卡片拆分、价值分摊及资产信息完善。
五是全面核对:按照设备型号、生产厂家更新对应资产卡片的相关信息,并根据设备层次结构,确定主体设备包含的附属设备对应的资产卡片并进行站间核对;同时汇总资产和设备不能对应的差异数据,分析差异产生的原因及归类,制定差异处理原则和方案后,对差异数据进行处理。
四、财务管理信息化对企业文化的影响:工程师文化与经济师文化的融合
财务管理不可能取代前端业务部门的职能,只能对前端业务进行归纳总结和分析。推而广之,在ERP推广过程中,强调财务管理的核心地位,并不是由于财务管理是万能的,而是由于财务管理是“中枢”和“平台”,是目前为止唯一可以把各种业务从“定性”转化为“定量”的方式。因此在ERP推广过程中误解“以财务管理为核心”的含义,夸大财务管理部门的作用,会为ERP的推广增加更多的障碍和不确定因素。
华北电网在开展财务管理信息化过程中,对“以财务管理为核心”同样存在误解。如业务部门会将“以财务管理为核心”理解为“财务部门的项目”或“以财务部门为主的项目”,许多ERP推广过程中出现的“疑难杂症”,业务部门都依赖于财务部门去解决。而财务人员又不可能完全精通业务部门的所有业务,因此很难做到“对症下药”,不可避免地造成解决方案与实际业务的脱节,以致推广工作出现反复,导致时间和资源的浪费。
如何消除业务部门的误解,更好地推进ERP项目,笔者认为必须实现工程师文化与经济师文化的融合,其关键在于加强沟通、消除职能部门间的隔膜,使各职能部门理解其所在的业务运作环节对于公司整体经营成果的影响,增强其主人翁精神并重塑全局意识。例如,针对2009年增值税政策的新变化,财务部门多次与生产技术部门沟通,讲解新增值税政策的内涵和对公司业绩的影响,使生产部门彻底理解按新政策更新流程对公司业绩的意义。又如,在预算上报过程中,有些业务人员质疑为什么要填写项目竣工转资时间。在财务人员与业务人员沟通后,业务人员理解了公司竣工时间的预估并不仅仅是项目进度的问题,还与资产折旧计提的时间长短息息相关,最终会与公司经营利润结果及下一年度的项目安排相关。有效的沟通使业务部门能够清楚地看到自己的努力能为公司带来什么,自己的努力在公司整体业绩创造中的作用,有利于推进财务管理与业务管理信息的有效集成与共享。
五、财务管理信息化的目标:目标导向型的信息化建设
大多数企业在开展信息化建设过程中,将主要精力放在梳理、规范具体的基础业务上,却忽视了进行管理变革以及业务流程梳理的初衷是提升企业的经营管理水平并获得高质量的数据。而高质量数据的收集更是为了真实反映企业经营状况,支持管理决策。因此,在财务信息化建设过程中,不仅要强调业务流程的标准化和集成化,同时也要强调财务管理信息化建设中分析与查询目标的导向性。这有利于在信息化过程中建立与公司中高层领导的定期、有效沟通;有利于业务人员在信息化建设后能迅速体会到信息化工作对于业务操作的便利作用,从而充分调动其积极性与主动性;有利于对具体信息化详细方案的全方位指导,避免在后期对前期方案做重大改动。
华北电网也充分认识到了管理分析与管理查询在财务信息化建设过程中的导向性作用。2008年年初,在推进基础业务系统建设的同时,华北电网开展了资产全寿命管理分析体系、企业经营管理分析和市场品质分析体系的建设。其中,资产全寿命管理分析体系建设的目的是实现对资产全寿命管理主要业务环节绩效的监控与分析,有效辅助投资策略、采购策略和检修策略的制定;企业经营管理分析体系建设的目的是全面反映企业经营管理状况,展开对公司经营成果和管理水平的综合性及细化分析,为管理层制定经营管理决策提供分析依据;市场品质分析体系建设的目的是实现对公司主要的购电和售电业务的全面分析,深入挖掘和积极开拓市场,为公司的市场化发展和交易决策提供支撑。在三大分析体系建设过程中,通过充分与公司中高层管理者进行有效沟通,及时获取管理者对于企业管理变革方向性的思路和想法,及时对基础系统的实施方案和推进策略进行调整,保障了基础平台和分析查询平台建设的顺利推进。同时,三大分析体系设计方案更多地满足了公司管理层特别是高级管理层对于信息化系统的应用需求,增强了其建设信息化的信心,有力推进了公司的信息化建设。
责任编辑 陈利花
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