时间:2023-10-20 作者:胡仁昱 魏文翠 (作者单位:华东理工大学商学院 财务决策与研究中心)
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摘要:
不可否认,ERP内嵌的先进管理模式、网络化工作流程实现了企业物流、资金流、信息流的整合,提高了企业的运作效率,优化了企业的资源配置。但ERP是一项巨大的工程,其不仅涉及企业硬件系统的更换,还涉及业务流程的合理再造、企业员工观念和技术的跟进及企业原有管理模式的转变。所以,近几年来尽管有很多企业引进ERP,但其实施的成功率并不高。据不完全统计:能按期、按预算成功实现系统集成的只占10%~20%,没有实现或部分实现集成的占30%~40%,失败的占到50%。在众多对ERP实施成功或失败原因的研究中,80%左右的研究认为:与企业战略结合程度、企业文化与新系统一致等是ERP项目成功实施的关键。换句话说,ERP需要按照企业的实际需求情况进行实施。
一、ERP按需实施的必要性
所谓ERP的按需实施,是指发掘企业信息化管理需求,将ERP中先进的管理理念与企业管理需求进行配比,根据差异性对企业的基本管理要素和主要业务流程进行规范、梳理和优化,并用ERP软件来实现和固化适合于企业的管理模式的过程。ERP的按需实施主要基于以下几方面的考虑:
1.管理思想上的木桶效应。ERP软件所体现的管理思想和理念大多是比较理想的环境。对于我国数量众多的中小企...
不可否认,ERP内嵌的先进管理模式、网络化工作流程实现了企业物流、资金流、信息流的整合,提高了企业的运作效率,优化了企业的资源配置。但ERP是一项巨大的工程,其不仅涉及企业硬件系统的更换,还涉及业务流程的合理再造、企业员工观念和技术的跟进及企业原有管理模式的转变。所以,近几年来尽管有很多企业引进ERP,但其实施的成功率并不高。据不完全统计:能按期、按预算成功实现系统集成的只占10%~20%,没有实现或部分实现集成的占30%~40%,失败的占到50%。在众多对ERP实施成功或失败原因的研究中,80%左右的研究认为:与企业战略结合程度、企业文化与新系统一致等是ERP项目成功实施的关键。换句话说,ERP需要按照企业的实际需求情况进行实施。
一、ERP按需实施的必要性
所谓ERP的按需实施,是指发掘企业信息化管理需求,将ERP中先进的管理理念与企业管理需求进行配比,根据差异性对企业的基本管理要素和主要业务流程进行规范、梳理和优化,并用ERP软件来实现和固化适合于企业的管理模式的过程。ERP的按需实施主要基于以下几方面的考虑:
1.管理思想上的木桶效应。ERP软件所体现的管理思想和理念大多是比较理想的环境。对于我国数量众多的中小企业来说,其管理基础相对较弱,原有管理模式与ERP中的管理模式有很大的差别;企业缺乏战略观念和系统观念;业务流程混乱,初始数据不完整等现象比比皆是,这些都使得企业在引进ERP系统时面临致命的威胁。
2.庞大的成本费用。ERP本身是一个结构复杂、实施难度大、应用周期长的企业管理系统工程,投资成本和后期维护费都很高。因此企业在决定引进时,必须结合企业自身的财务状况和ERP系统的预期使用年限确定ERP项目实施方向和进度框架,有选择地实施ERP中对实现企业战略目标有重大影响的模块,实施进程不要超出企业的承受能力。
3.企业自身客观因素的特殊性。虽然企业的业务流程都会涉及采购、生产制造、销售、财务会计、人事等方面,但企业类型不同,业务侧重点就不同,开发ERP过程中的考虑因素的比重也要有所不同。如与销售业相比,制造业在ERP模块上更强调成本核算模块的应用。
另外,企业ERP的开发还必须考虑企业成长的特性,有层次性地满足企业信息化需求,在企业业务流程变化时要同时考虑对项目系统的影响。以河南许继集团为例,1998年年初,许继集团开始实施ERP,初期业务流程重组、物料清单的建立都很顺利。但是到了1998年8月,为适应市场变化,许继集团开始重大的机构调整,调整中更多关注的是企业经营的合理化、利润最大化,而忽视了结构调整对ERP系统的影响,最终导致业务流程瘫痪。
二、ERP系统按需实施方案建议
对企业而言,ERP的实施涉及采购、库存、生产、销售、财务、人力资源、工作流程管理等部门,其按需实施需要从全局出发,并得到全体员工的支持和配合。本文仅选取对ERP实施有重大影响的几个方面进行介绍。
1.成立项目组织机构。2001年,地处偏僻落后小城的山东某集团公司入选“全国10家最具发展潜力的上市公司”之列。对于与先进信息化建设的联系,其董事长强调了“企业一把手”的重要性,认为“决策管理层面实际上对ERP承担着巨大的责任”。企业决定实行信息化以前,公司老员工对信息化建设有很强的抵触情绪。对此,公司成立了以总经理、副总经理、财务总监、信息中心主任和项目实施经理为主的ERP项目领导小组,强化了ERP实施的紧迫性和重要性,降低了来自基层的情绪阻力。另外项目组还负责发掘与计算机系统不相适应的管理机构和体制,解决ERP系统与现有管理体系的冲突,协调业务部门之间的关系,确定重组机制等。小组至少每周举行一次例会,检查落实情况。对于信息化建设的成功实施,公司总结为:领导者的理解和参与是ERP成功实施的第一保障。
ERP不是简单的计算机和人的一对一替换,它所带来的是流程合理再造,即通过调整业务流程使之符合信息化管理的需求。这种再造不仅要求业务方式的变化,也伴随着职位的变更,带来人员配置的变革。因此,ERP的实施难免会受到来自员工的抵触,所以成立由“一把手”挂帅的金字塔式的项目组,有助于确保企业全体员工对ERP的实施达成共识,消除组织人员层面的阻力。
2.培训与教育。前例中的山东某集团公司在实施ERP过程中,有很大一批员工因文化程度较低而无法适应企业管理水平的提高。对此,公司采用了双面策略,对接受新知识能力差的员工,公司给予适当经济补偿,安置其提前退休;对有能力接受新知识的员工,组织与其职位技能相对应的培训,同时也着重于吸纳新的人才。在该阶段,公司拥有了一批新的与信息化技术接轨的管理人员,实现了整个团队知识层次的转型。
培训与教育包括员工管理理念和技术技能两方面,通过该阶段的工作,公司不仅可以降低来自员工情绪上的阻力,实现工作方向的统一,同时也有助于培养一批具有开拓、创新能力的管理团队。
3.实施企业现有情况调研,明确需求分析,完成软件选型。亚信科技(中国)有限公司(以下简称亚信)是一个知识型的企业,没有复杂的生产和物流管理过程,但是为了抢滩美国纳斯达克,公司需要尽快推出一套新的财务系统支持运作,同时建立一套符合国际标准的规范化管理机制。在对公司的管理思路和业务流程进行分析并得到管理团队的一致认可后,团队开始了系统的需求设计。在SAP与Oracle的选择过程中,亚信选用了在数据库和项目管理方面比较占优势的OracleERP财务系统。对于选型的最终结果,亚信CFO韩颖评价说:“我们选择Oracle公司的产品,这并不代表Oracle是最好的,而是我们选择了最适合自己的应用。”
这是典型的“发现问题、选取对策”阶段。ERP系统开发结构复杂、成本高昂,在软件开发阶段如果选择的ERP软件不适合企业或者软件开发商技术能力不够而导致开发失败,企业将会面临巨大的压力。因此该阶段对企业目前存在问题、信息化目标的确定和支持机构的选择将直接关系到企业所选ERP系统是否可以顺利实施。
另外,对软件系统的选型不仅要考虑软件本身的适用性,还要考虑咨询技术支持机构。在亚信实施ERP过程中,美国安达信作为Oracle的合作伙伴,不仅为亚信提供了境外企业的优秀管理流程作补充观察,还帮助亚信将梳理过的流程变成系统方案,让Oracle的IT人员真正理解亚信的管理需求,起到了很好的辅助作用。
4.结合国家相关激励政策,制定研发方案。鼓励企业从事新技术、新产品、新工艺的研究开发活动是《企业所得税法》税收优惠的重点。国内某著名半导体公司作为高科技外资企业而享受的“五免五减半”优惠政策进入到“五减半”期间,该企业基于按需实施的要求,在现有ERP系统的基础上进行了二次开发,以SAP系统的项目系统模块(Project System Module)为依托,整合现有的采购、销售、生产和财务等功能模块,设计了一个专属于项目管理和研发费用收集的系统。据测算,仅加计扣除这一项税收优惠,就可以为企业每年带来超过100万美金的利润。同时基于企业需求所进行的ERP系统开发,也大大地提高了企业对于研发活动的控制,提高了研发效率。
ERP系统的开发实施耗资大、周期长、涉及面广,案例中的企业充分考虑了ERP系统的高科技属性,通过二次开发不仅实现了企业管理的优化,还持续享受了国家的最优政策。因此,突破常规的ERP方案制定策略,合理选择ERP实施成本的费用化与资本化是ERP按需实施中面临的新挑战。
5.二次开发。软件选型和系统初步开发后,企业拥有了自己的ERP系统,经过一段时间的模拟运行,就会发现企业自身管理思想、业务流程和系统运行相冲突的地方,这就需要进行二次开发。
2000年,上海某橡胶集团以自身需求为导向,选取了JDE公司开发的Oneworld产品,成功实施了ERP项目。然而该项目组负责人却认为:Oneworld虽然具有较强通用性,软件功能比较标准,流程设置也相对较为规范,但Oneworld只是为企业搭建了一个统一的信息平台,之后成功的二次开发才能真正发挥ERP的巨大潜力。对系统的二次开发,企业IT部门遵循了三大原则:首先,二次开发前,对模拟运行期企业业务流程与系统流程相冲突的地方进行调整,在这个阶段过分强调企业自身特点或过分依照系统中的流程执行都是不可行的;其次,二次开发中,将尽量避免修改核心代码作为基本原则,对ERP的核心功能给予保留;再次,为了保证对ERP项目的可追溯性原则,二次开发主要是对ERP系统的扩展,如外贸管理系统、商业智能系统、网上销售平台等,然后再与ERP系统集成。
二次开发解决了企业自身与通用系统之间存在的冲突,实现了ERP系统对企业业务流程的正确反映,完成了企业信息化发展的规划。但要注意的是,到此为止,企业的信息化进程并没有结束。随着企业规模的扩大、业务的更新以及技术的进步,ERP系统在企业正常运行以后,还需要持续地改进。
三、总结
目前市场上存在的ERP系统本身通用性较强,流程设置较为规范,通过内置参数的调整可以满足不同用户的需求。但是由于企业自身管理模式、文化背景、业务历程等的不同,通用化的ERP软件并不能很好地满足企业信息化的需求。企业结合自身实际情况实行ERP系统的开发,不仅可以实现流程合理再造,加快信息传递效率,减少部门间的摩擦,降低企业运营成本,还有助于企业及时掌握市场需求信息的变动,做出及时反应,加强内部管理。
ERP系统实施的成功与否除了受企业自身需求等客观因素影响外,还受一些主观因素的影响,如对ERP功能的过分夸大、品牌效应的偏见、对管理咨询的重视程度等。因此,企业在实施ERP系统时,不仅要选择合适的系统方案,重视企业的有效利用,还要摆正对ERP功能的正确认识,在配备先进的管理工具的同时,加强企业自身的规范和努力,提高企业内在竞争力。
责任编辑 李斐然
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