笔者从事财务工作多年，经常听到有人抱怨财务工作的艰辛。客观地说，财务工作，尤其是企业财务工作的确枯燥而辛苦，而如此辛苦的财务工作因在领导眼里通常是不创造价值的，所以财务人员的平均薪酬也通常低于业务部门。那么财务部门该如何提升工作价值呢？

当前，企业活动重心已由生产活动转向市场营销和战略管理，国际贸易、跨国并购大行其道，经济不断向全球体化发展。财务工作只有更深入地渗透到企业价值创造链中去，才能满足企业的发展要求。而信息技术的发展也为财务人员摆脱重复、单一的工作、提升自身价值提供了可能。那么，如何进行财务工作变革呢？笔者认为，财务工作流程再造应该是其中较好的一条途径。

企业的流程基本可分为战略层次、战术层次和日常运营三个层次，对不同层次的流程进行再造所需要的方法和技巧不同，投入的资源和时间不同，影响面也不相同。从横向维度看，那些对企业不是很重要或不能提供较高价值的流程，就应考虑进行外包；从纵向维度看，简单、静态、日常重复的流程，应考虑通过固化流程、标准化设计、自动化处理、软件化去完成，而那些复杂、多变、重要的流程，则应通过加强培训、提升人员素质来提升流程的效益。那么在财务工作中，哪些流程是能够创造较高价值且处于核心地位的呢？笔者的看法是：

1.财务工作为企业创造的价值大小沿着财务会计、管理会计、资本运营三个层次而依次逐渐提升。具体说来，财务会计范畴包括传统意义上的簿记、统计、结算、报表、工商、税务等日常财务工作，这些工作是所有财务工作的基础，是财务人员必须要做好、做扎实的，否则其他财务活动都将大打折扣。但这些工作为企业发展所创造的价值是有限的，财务部门如果仅仅只做好这些工作是难以满足目前激烈市场竞争环境下企业对财务工作的要求的。管理会计范畴包括成本控制、预算管理、财务分析等内容，这些财务工作能够对企业决策层提供有价值的经营信息，参与了企业决策过程，对企业提供的价值相对于财务会计来说要高一些。资本运营层面的财务活动（如筹资、投资、运用各种金融工具规避风险等）的运用得当可以直接为企业创造效益，因此其价值在所有财务工作中是最高的。按照Paul Harmon的流程——战略设计矩阵，从流程繁简角度来看，财务会计工作比较简单、固定且重复，属于日常运营层次；管理会计比较复杂、易变，对财务人员的分析和判断能力要求较高，属于战术层次；而资本运营则更加复杂，通常属于战略层次，它对人员的要求也是最高的。因此，按照Paul Harmon的理论，企业财务部门应尽可能通过自动化或外包来压缩财务会计工作，而将节省出来的时间和精力尽可能多地投入到管理会计和资本运营中去。事实上，欧美的一些大型跨国公司已经将其财务会计工作外包到印度、中国等发展中国家，而自己的财务部门则专注于管理会计和资本运营工作。

2.财务工作的价值大小沿着参与决策的事后、事中和事前顺序依次提升，沿着参与业务价值链条的深度而逐渐提升。具体说来，就是财务部门提供的财务数据和财务信息在决策环节上越早，参与业务价值链的程度越深，其对企业的价值就越大。当然，越早的信息其收集的难度也越大，准确性也越难以把握，对财务人员分析和判断能力的要求也越高。举例来说，在财务分析时如果不仅对上月或本年累计完成情况进行分析，还对下月或全年进行预测，那么就能有效指导业务进行提前部署和决策，从而提升自己的工作价值；结算（下接P60页）岗在业务终结时不是被动地按会计准则进行结算，而是多想想是否可以变更结算方式来规避相关的汇率风险，那么同样的岗位给公司带来的效益和价值就会明显不同。同样的财务活动，只要能够再事前一点、再往业务前端延伸一步，所产生的价值就会明显不一样，财务人员在其中发挥个人想象力、创造力和才华的空间也会明显不一样。

正是依据PaulHarmon的理论，笔者2008年对财务部门的工作重心进行了调整。首先，尽量压缩、简化财务会计工作内容，比如将原来每周报销两次改为每月两次，规范整合一些财务日常工作流程和报表，使不同岗位降低交互成本，通过开发相关软件提高对账、核账的效率，通过培训财务人员EXCEL、财务系统基本操作技能来提高工作效率等。采取上述措施后，公司日常的财务会计工作效率有了明显提升。其次，将财务会计工作效率提升而节省下来的时间用于加强管理会计方面的服务水平，财务部定期为公司管理层提供及时的经营数据和预测信息，不定期地针对公司经营中的突出问题进行专项、深入分析，直接为管理层提供决策支持。最后，通过加强与银行税务部门的沟通，学习和了解新的税收制度、金融工具，以及通过外聘专家等形式加强对财务人员的培训力度，有力提升了财务部在企业资金运作中的筹划水平，为企业直接创造效益。（作者系西北中石油国际事业公司总会计师）

责任编辑 李斐然