绩效管理作为一种有效的管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。湖南省某中外合资电子企业原先以“成本节约”为主导，推行按企业当期既定目标和预计市场销售情况倒推成本的全面成本预算管理，以预算完成、成本控制情况为主的关键业绩指标对部门进行考核；以年薪制加与主管部门绩效挂钩制对高层管理者进行绩效考核；以固定工资加上级给予等级评定的绩效奖惩制度对普通员工进行考核。由于没有完善的绩效考核体系，上级对下级的等级评定绩效考核方法流于形式，员工工资较低且等级差别不大，出现了大批中层管理者及员工跳槽的现象。为此，该企业试图通过健全绩效管理体系来改变现状。

一、原绩效管理存在的问题

企业采用的是以“成本节约”为主导思想的全面成本预算的目标管理。在这种模式下，企业将年度目标分解为各个部门目标，并根据拟定目标对成本进行全面预算，最后对这些目标和成本指标的完成情况进行过程跟踪和考核。但仅以部门为对象的绩效考核存在诸多问题：一是绩效管理与企业战略脱节。在制定绩效计划时，企业的关注点只在提高质量、降低成本和缩短反应时间上，并未与企业的长期经营策略有直接联系。二是绩效管理的对象不彻底。根据年度目标制定的成本预算管理体系的设计是以部门绩效为对象的，因此企业只采取了部门绩效管理模式，而忽略了对员工的绩效管理。企业实行的个人考核方法，是将考核权集中于部门主管，这导致员工在工作中一味顺从上级，只喜欢做能让主管看得到的、容易出成绩的工作，而对于那些基础的、艰苦的、困难的工作则是能推就推。三是缺乏绩效沟通环节。在绩效沟通的程序上，缺乏一个对绩效沟通的内容和频率做出相应规定的正式程序，从而导致整个绩效沟通没有顺畅渠道。由于企业文化的惯性作用，形成了单向的下级向上级报告的模式，而没有形成良好的互动关系，失去了绩效沟通应有的效果。四是没有得到管理层的持续支持。企业采用的是外方财务主管、中方财务副主管制，大部分员工都是中方在当地聘用的，外方对于人工成本的过于控制导致中方管理层的不满，又由于中外双方管理层缺乏沟通，致使企业员工离职的真正原因不能反馈到外方决策管理层，也就无法发现绩效考核系统不完善的严重性。

幸运的是，面对企业情况的逐步恶化，中外双方主管进行全面沟通后，认识到了现有成本预算目标管理的局限性，决定健全企业的绩效管理体系，为企业提供长期的发展动力。也由于管理层施行绩效管理的态度坚决，从形成和展开绩效指标的程序设计，到各种考核量表、绩效计划和面谈记录等，都以制度的方式加以公布。同时，还建立了以各部门经理为成员的绩效管理委员会，要求各部门经理负责对部门组织间、员工个体间的冲突进行协调，为企业的绩效实施提供了良好的组织保障。

二、绩效管理体系设计

首先，绩效管理是一个系统的管理工程，没有完整的绩效管理体系和流程，就无法使企业的愿景与目标真正落到实处。在进行绩效管理系统设计时，必须充分考虑绩效管理流程各个环节的相关性。要对绩效管理前、管理中及绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程，这是成功推进绩效管理的先决条件。该企业就建立了包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用的封闭循环体系。

其次，选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法、平衡计分卡、360度反馈评价法、价值增加值等。这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，企业应根据自身特点选择适合自己的绩效考核方法。在电子产品市场利润空间下滑的大环境下，企业目前的战略目标主要是以低成本优势保住市场占有率。此时不宜花费过多引入如平衡计分卡等绩效考核模式，因此该企业采用了以战略目标为导向，员工绩效管理与部门绩效管理相结合的关键指标法。在认真拟定企业目标后，形成了符合企业发展战略和对部门绩效进行控制的各项指标。各部门再结合员工的岗位职责对指标进行细化，完成了对个体工作绩效指标的设计。

最后，该企业进行绩效考核时充分运用了成本预算管理系统。考虑到电子产品更新换代比较快，且企业产品定位为中低档次，缺乏核心竞争力，完全抛弃低成本战略又与企业环境不太适宜，同时由于该企业的预算管理已不再是简单的财务控制，而是以实现当期企业目标为核心的短期战略预算管理，因此，根据自身特点，该企业最终选择了客户满意度、成本率、生产力指标和员工士气指标四个方面作为企业级的关键绩效指标。在绩效成本率计划中，企业直接参考了成本预算管理中的成本计划，减少了绩效指标编制的重复成本，在实施绩效考核的同时保留了低成本控制优势。

三、绩效的反馈与面谈

绩效的反馈与面谈是绩效管理过程中的重要环节，对实现绩效管理目标具有重要作用。该企业管理层在绩效反馈和面谈环节除了考虑最佳面谈时间和场合，运用探索性问题，注意倾听，消除被评估者的自我防卫心理等一系列常规因素外，还根据目前员工积极性不高、士气不足的特殊情况，面谈时给予面谈者更多的肯定和帮助，并制定了反馈和面谈记录表，根据被考核者在过去的绩效周期中的工作绩效给予正式的回馈和正面的评价，管理者对于未达到绩效目标的部分，通过双方的讨论来了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。

四、绩效改进与结果应用

对绩效评估结果的充分利用也是绩效管理的重要组成部分。根据绩效评估结果的特性，可分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训等方面。该企业绩效的改进和结构应用还主要停留在薪酬调整方面，对于工作调整方面，有优秀业绩的员工可以得到优先的提拔和重用，如果确实是员工本身的能力不足，经过培训和训练仍然不能胜任工作的，管理者调整其从事更适合的工作。但却并未对绩效考核不合格者采取解雇措施，这也是企业针对自身情况考虑比较周全的地方，毕竟企业实施绩效考核不能急于求成。

企业原来的薪资构成中，除工资外还有很大一部分属于年终奖金，但却并没有设定绩效奖金。为了激励员工对绩效指标的重视，该企业对原有的薪资构成做了较大幅度的调整，设定了绩效奖金并将其与员工个人绩效直接挂钩，极大地激励了员工的工作热情。

五、案例点评

该企业从一开始运用全面成本预算的目标管理体系作为绩效管理工具，到后来建立全面绩效管理体系，尽管走过误区，但最终还是走上了正确的轨道。这其中，仍有一些值得学习和借鉴的地方。一是用系统的观念来推动绩效管理。绩效管理需要许多管理环节的配合，绩效管理与相关环节结合的越好，绩效管理的效果也就越好。二是企业中高层管理者直接参与绩效管理实施，可以说起点高，效果好。三是根据企业实际情况设计绩效管理体系。该企业在选择绩效考核方法和指标设计以及绩效反馈和面谈方面，都充分考虑了自身实际情况，对绩效管理的一般模式进行了调整，并充分利用了企业完善的预算管理系统。

该企业设计的绩效管理体系虽然取得了一定效果，但仍存在着一些缺陷。由于绩效考核指标设定不完善，使得企业很难消除考核过程中的人为因素。由于在针对普通员工如车间生产人员的绩效考核过程中，考核的权重设计大部分由其主管考核，个人的考核权重较低，而且其绩效指标都是用不可量化的指标来衡量的，因此，极易出现基层主管徇私舞弊的情况。这还需要在未来的实践中不断进行调整和完善。

责任编辑 雷蕾