晋能控股电力集团“三位一体”全面预算管理体系构建

葛琳娜　郭守麒　杨旭

作者简介：葛琳娜，晋能控股电力集团有限公司副总经理，高级会计师；

郭守麒，晋能控股电力集团有限公司财务管理部主管，高级会计师；

杨旭，晋能控股电力集团沁源抽水蓄能发电有限公司总会计师，高级会计师。

摘要：为加快构建世界一流财务管理体系，适应快速变化的市场环境和企业内管理效率提升的新要求。晋能控股电力集团有限公司构建价值型、决策支持型全面预算管理体系，将预算管理与业务、资金及风险管理紧密结合，形成一体化管理机制。通过整合各部门的资源和信息，集团能够更好地进行资源配置、业务运作和风险管理，实现了预算的全过程、全方位、全员化、刚性化及闭环化管理。

关键词：全面预算管理；电力企业；数字化；风险管理；司库管理

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2025）06-0042-05

晋能控股电力集团有限公司（以下简称电力集团）作为晋能控股集团有限公司（以下简称控股集团）的二级子公司，主业涉及发电、配电、装备制造、贸易物流、多元产业、现代服务等领域，具有煤、电、网一体化协同发展优势，在行业内具有重要地位。电力集团认真研判当前经营环境下电力企业的发展机遇和挑战，结合企业发展战略目标，将“降成本、增收入、割赘肉、止出血、堵漏洞”作为企业经营的五大重点任务。为此，电力集团构建了“三位一体”全面预算管理体系，将预算管理与业务、资金及风险管理一体化推进，通过有效协调资源分配、业务运作和风险管理，实现集团战略目标。具体而言，该体系关注资金的来源、分配和使用，以确保资金的合理利用和有效管理，支持组织运作的正常需求；同时，确保预算编制和执行与组织的业务目标和战略规划相一致，促进核心业务活动的顺利开展；此外，该体系还需考虑各种可能的风险因素，在预算编制和执行过程中进行风险评估和管理，以确保组织在不确定性环境下的稳健性和可持续性。这种综合性管理方法有助于组织有效应对各种挑战，提高绩效水平，实现长期发展目标。

一、“三位一体”全面预算管理体系建设基础

“三位一体”全面预算管理体系建设开始前，电力集团已形成覆盖“决策层——管理层——全体员工”的三级内部控制组织体系，已建立起“预算决策机构——预算常设执行机构——预算执行机构”三级预算管理组织体系。同时，集团的资金司库管理系统已初步建成，依托集中统一的资金管理应用平台，打造了两级资金管理模式，覆盖资金管理的全业务、全流程，实现了资金统筹管理和两级联动，实现了账户集中、结算集中、调度集中、计划集中、管控集中“五个集中”，确保资金集中、结算、调度、计划、管控的目标达成。

信息化建设方面，电力集团依托浪潮财务软件，已建立起涵盖财务、资金、共享报账在内的系统，实现了股权、管理单位多口径实时监管，以及资金自动管理等功能。此外，模块化的预算管理体系已初步建立，投资预算、经营预算和财务预算分别对应投资计划部、企业管理部、财务管理部等各个职能部门，已形成清晰的条线管理及职责分工体系，为全面预算管理体系的建设奠定了良好基础。

图1　“三位一体”全面预算管理体系框架

二、“三位一体”全面预算管理体系框架

“三位一体”全面预算管理体系依据控股集团“1116”总体工作部署，围绕电力集团“1237”工作思路，以“战略导向、业财协同、科学平衡”为指导，以全面预算和资金司库管理为主线，以精益管理、目标管理、动态管理为原则。依托信息化技术，实现以核算管理为连接点，资金流动为关键链，打通预算、核算、资金之间的链路，有效协调资源分配、业务运作和风险管理，建立涵盖业务、资金、风险管理的“三位一体”全面预算数字化管理平台，实现预算的全过程、全方位、全员化、刚性化、闭环化管理，支撑集团世界一流财务管理体系的建设。

“三位一体”全面预算数字化管理平台建设遵循开放性、共享性、灵活性的原则，建立标准化的数据管理平台和统一的数据入口，建立覆盖企业战略层、计划层、执行层、分析层、考评层的一体化总体框架。“三位一体”全面预算管理体系框架如图1所示。

电力集团全面预算管理体系的总体建设分三阶段实施，每个阶段都以标准化数据为基础、通过信息化手段实现，并配套相应的管理制度，最终输出形象化、直观化、具体化的数据，以达到实时反映、指标分析、决策场景落地的目的。其中：第一阶段是完成电力集团全面预算编报体系设计、执行控制与绩效考评体系设计并实现线下试运行；第二阶段是全面预算信息化平台建设，完成电力集团全面预算管理信息化系统建设；第三阶段是实现“预算、核算、司库”三系统间的贯通，实现电力集团全面预算系统、核算系统、资金司库系统的全面贯通。

三、“三位一体”全面预算管理体系的实践做法

（一）全面预算管理体系设计及线下试运行

1．设计全面预算编报体系。全面预算编报体系设计遵循“战略规划——执行监控——评价反馈”的建设原则，从战略规划出发，通过规范“业务计划——业务预算——财务预算”的编制流程，将财务预算与业务预算相结合，根据发电企业特点形成了以生产预算为起点，包含销售预算、成本预算、费用预算、投融资预算、资金预算的全面预算编报体系。全面预算编报流程体系设计遵循“业务预算编制——财务预算编制——资金预算编制”的原则，在年度预算的基础上辅以滚动预算，严谨性与灵活性并重。

一是生产预算编制。发电企业的生产预算编制是全面预算编制的起点与核心，涉及到电力产量等方面的规划和管理。企业根据市场需求和供给情况，制定相应的发电计划，并预测电力销售量，以此为基础进行成本估算和收入预测。

二是销售预算编制。涉及对销售目标、市场需求、产品定价、销售渠道等方面的考量和规划。在编制过程中，企业需要分析市场趋势、竞争环境以及产品的市场接受程度，从而确定销售目标和销售策略。该过程不仅直接关系到企业的收入，也为其他预算的编制提供了重要依据。

三是成本预算。主要涉及燃料成本、运行维护成本、固定成本及可变成本等方面的预测和管理。通过合理预测和控制各项成本，发电企业能够有效降低成本、提高效率，从而保障企业的正常运营并提升竞争力。同时，成本预算还需要关注成本控制和成本效益分析，以找出成本优化的空间，并制定相应的管理措施。

四是费用预算。主要是各项运营费用的规划和管理，包括设备运行与维护费用、人力资源费用、管理与行政费用及研发与创新投入等多个方面。通过合理预算和控制各项费用，发电企业能够有效控制成本、提高运营效率，从而确保企业的稳健发展和竞争力提升。

五是投融资预算。涉及企业未来一定时期内所需的资金投入和融资计划。首先，需要考虑企业的发展战略和项目规划，确定未来需要进行的投资项目，如新建电厂、设备更新、技术升级等。其次，需要评估项目所需的资金量，并制定相应的融资计划，包括债务融资和股权融资等方式。最后，需要考虑资金的利用效率和风险管理，确保资金的合理运用和投资项目的可行性。通过科学合理地进行投融资预算，电力集团可以有效地筹集所需的资金，支持项目实施和企业发展，实现长期稳健的增长和持续竞争优势。

六是资金预算。首先，需要考虑企业的各项经营活动和项目投资所需的资金支出，包括设备更新、工程建设、运营成本等。其次，需要考虑企业的资金来源，包括自有资金、银行贷款、发行债券等，并合理安排资金的利用和回笼，确保资金的流动性和偿债能力。最后，需要考虑企业未来的盈利能力和现金流量及风险管理措施，保障企业的财务稳健和可持续发展。通过科学合理地进行资金预算，电力集团可以有效地管理企业的资金运作，提高资金利用效率，实现经营目标并应对市场挑战。

七是预算报表体系。通过设计合理的预算报表体系，可以清晰地呈现各类预算项目的详细信息，包括费用预算、投资预算、资金预算等，为管理层提供全面的预算概况和有效的决策支持。电力集团预算报表体系是由预算项目表、预算汇总表/资金预算表、关键指标表组成的三级预算编制量表。预算项目表详细列出各类预算项目的具体信息，如发电量、度电煤耗、单位售价等，形成详实的预算编报底层数据库；预算汇总表和资金预算表将各项预算项目进行汇总，并重点展示资金的来源和运用情况，为企业资金管理提供依据；关键指标表则跟踪评估关键的预算指标，如度电成本、成本控制率、资金使用效率等，有助于及时发现指标异常、追溯原因，找出问题并采取相应措施，确保预算的有效执行和达成预期目标。

2．建立标准成本定额库。建立科学的标准成本定额库是预算编制准确、高效的前提，电力集团标准成本定额库以度电成本为起点，逐层分解，确保每个成本项目都得到细致规划和充分考虑。首先，确定度电完全成本的构成要素，包括燃料成本、设备折旧与维护成本、人力成本等各项费用。其次，将成本项目进一步细分和归类，如将燃料成本分解为煤炭采购、运输成本，将设备折旧与维护成本分解为设备折旧、零部件更换费用等。再次，根据实际情况和业务需求制定每个成本项目的定额标准，参考历史数据、行业标准和技术指标进行调整和修正。最后，将所有成本项目的定额标准集中存储和管理，建立标准成本定额库，并定期更新和完善以保持其准确性和实效性。成本定额标准的设定由业务归口管理部门组织，充分发挥业务部门和基层单位技术人员的主观能动性，结合外部专家建议和行业标准，共同制定成本定额。该过程需要围绕业务需求和实际情况进行全面评估和讨论，确保标准的科学性和可操作性。

3．全面预算执行与控制体系。电力集团基于“上令下馈、上下合作、循环执行”的全方位控制方法，设计与企业发展适应的预算执行与控制体系，即全方位、全贯通、全员参与的“三全”预算执行与控制体系。

第一，确定预算执行程序。包括下达预算监控、通报、汇报评价建议和审批四个环节。财务部门每月月初根据预算和预算执行进度向各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划；月中对各级业务部门的日产业务进行监督和审核，保障预算目标的实现；月末根据考核依据对预算实现情况进行评价调整，及时反馈给总经理或管理层，指导下一月度的预算计划。

第二，建立预算执行报告体系。根据电力集团的实际经营情况和不同层级领导需求，针对性设计三级预算执行报告体系。运用“大屏”展示技术，实时展示销售动态、成本动态，帮助销售总监、生产总监和员工实时掌握销售和成本动态，促进销售业务提升和及时管控成本。同时，注重数据的及时化和移动化，在手机端设计预算执行跟踪系统。考虑到手机屏幕展示空间有限，只展示最新、最重要的数据跟踪分析，主要包括销售业绩、回款信息、度电煤耗等。

图／晋能电力嘉节燃气

第三，建立预算差异分析体系。电力集团将财务核算系统、资金司库系统中的执行数据与预算编报数据进行比对，确定预算执行差异额及差异原因，找出重大差异并判定其发生原因，发出预警，以便管理层及时采取适当的矫正措施。电力集团在预算管理制度中对预算差异分析作出明确要求：预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报表，再由财务部形成总预算差异分析报告，交全面预算管理委员会，为全面预算管理委员会对整体预算执行进行动态控制提供决策依据。

第四，建立滚动预算调整机制。预算方案一经批准，一般情况不进行调整。只有当外部环境或内部条件发生重大变化时，无法通过其他手段弥补的情况下才能提出预算调整申请。电力集团在面临企业战略调整、外部环境变化、内部业务变化等情况时，可以提出预算调整申请，以保障预算计划的准确性和有效性。

第五，确定预算考评体系。预算考评是全面预算管理的重要环节，通过建立科学合理的考核指标体系，对预算执行情况进行分析评价，以发挥激励和约束作用。电力集团设计了全面预算控制考核指标评分表，包括经营业绩和管理水平两大部分。各项指标根据权重加权平均得出总分，作为对集团公司和各分子公司工作的考核结果。绩效考评的目的是改善员工工作表现，达到企业经营目标，并提高员工的满意程度和未来成就感。考评结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进，以促进企业的发展和员工的个人成长。

（二）全面预算信息化平台建设

全面预算涉及的部门众多、参与人数庞大，线下沟通协作困难将造成效率低下、数据传输困难等问题。针对上述问题，电力集团建立了全流程、多场景的全面预算信息化平台。该平台将各部门、不同系统中的数据整合统一，为企业提供统一、准确、可靠的数据全景图，实现了“端到端”全覆盖，将计划、预算、预测、分析等关键节点打通。以“业财融合”为指导思想，涵盖企业业务计划、各种运营数据分析等内容，将各业务部门相对孤立的业务数据在集团层面整合起来，并建立起各业务数据间的因果关联关系。大量的表间勾稽关系、汇总及取数都实现了自动化，分析维度得以自由组合，助力企业管理者及时找到指标偏差的动因并以最快速度进行调整，进而挖掘合理利润，控制不合理成本。

（三）实现“预算、核算、司库”三系统间的贯通

全面预算强调全员、全业务、全过程的预算编制、执行控制及分析，要求业务和财务数据融会贯通。单独的全面预算信息化平台无法将业务和财务指标联动起来形成一体化管控，无法实现全面预算编制中“牵一发动全身”的效果，无法形成连贯的数据沉淀。因此，打通预算、核算、司库之间的链路，是拓展传统预算工具性能、达到全面预算要求的必由之路。

预算系统与核算系统的贯通以费用成本控制、预算执行进度评价为主要内容。一方面，要实现预算对成本的管控、预算对费用报销的管控、预算对差旅事项的管控、预算对应付事项的管控、预算与申请审批之间的联动。另一方面，核算数据与预算数据的比对结果作为预算执行情况的主要依据，为预算绩效评价提供数据支撑。

预算系统与司库系统的贯通主要体现在现金流量管理、资金支付与结算管理以及风险控制等方面。首先，预算系统通过对未来现金流量的预计，为资金司库系统提供清晰的财务计划和目标；其次，预算系统通过对资金支付计划的制定和审批实现对资金支付的有效控制和管理；最后，资金司库系统通过对现金流入流出情况的分析，为企业实现更加稳健的财务管理、高效的资源配置和风险管理提供决策支持。

四、实施成效

电力集团“三位一体”全面预算管理体系的建立使得集团的全面预算管理从传统的核算型向价值型、决策支持型转化。预算管理不再局限于简单的财务核算，而是与企业的战略目标和价值创造紧密相连，能够为管理层提供更加深入的决策支持和业务指导。通过“三位一体”的全面预算管理体系，电力集团能够更加有效地管理资源、优化成本、提升绩效，实现持续发展和价值创造。

（一）提升管理效率

“三位一体”全面预算管理体系将企业收益、资金管理和业务核算贯穿于预算事前、事中、事后全过程中，同时聚焦资产形成过程，确保成本控制和利润管理贯穿整个企业经营目标的实现过程。该体系使得企业战略得以真正落地，从合理制定战略目标、到科学合理的分解目标、再到从业务与财务两方面协调实现目标，企业资源消耗更加清晰。全面预算管理平台上线后，电力集团的预算编制周期大幅缩短，从原来的1～2个月缩短至1周，预算编制效率和精细度得以提升。财务人员的工作重心也从大量重复的数据收集、整理、编制报表，转向了更有价值的数据分析，通过及时、多维度的预算分析，为管理层决策提供有效支撑，使预算管理真正成为企业日常管理的重点。

（二）赋能经营管理

“三位一体”全面预算管理体系中预算不再是简单的预测和规划工具，而是与财务和资金管理相结合，是对资源消耗的全过程管理。电力集团可以更好地把握资金的流动和使用情况，确保资源的合理配置和运营效率的提升。同时，一体化的管理也为电力集团提供了更好的风险控制和决策支持，帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。随着时间的推移，业财数据逐渐积累，为实现数据全生命周期管理、多样化财务管理需求奠定扎实基础，通过管理创新和流程优化，为企业的经营管理赋予了新的动力。

（三）降低财务风险

“三位一体”全面预算管理体系的建立，使电力集团财务管理更加标准化、合规化。充分发挥了全面预算对生产经营的指导作用以及对核算、资金管理的价值挖掘作用，让预算、核算、资金充分融合、系统联动，真正做到无预算不决策、无预算不投入、无预算不支出。全员参与程度得以提升，降低了各类财务风险和管理成本，财务管理水平不断提升。

全方位、精细化预算标准体系的建立，对所有成本费用标准实施常态化“四问”机制，即有无标准、有无执行标准、标准是否先进、标准是否数智化，成本费用控制更加精细。同时，自动化技术的运用可以降低财务人员在票据审核、制作凭证、支付打款方面的工作量，大大减轻了财务人员的工作负担。财务人员可以有更多时间参与战略规划、财务分析以及其他高价值的工作，从而为企业的发展提供了更加有力的支持。

（四）精准绩效考核

“三位一体”全面预算管理体系的建立为企业实现精准绩效考核提供了坚实的基础和有效的工具。通过自动统计预算执行数据并实时呈现多维图表，企业能够清晰地了解各部门和岗位的绩效情况，及时发现问题并作出调整。同时，上述数据还可作为管理层决策的依据，帮助企业制定更加科学和有效的战略和目标，实现绩效的持续提升。

责任编辑　林荣森

主要参考文献

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