IPD研发模式下财务赋能Z公司科技成果转化能力提升的创新实践

邱月　骆铭民

作者简介：邱月，浙江财经大学会计学院硕士研究生；

骆铭民，浙江财经大学会计学院副教授。

摘要：为提高研发与战略、市场的协同性，有效提升企业科技成果转化率，促进科技成果商业变现，Z公司引入了集成产品开发（IPD）研发模式，在项目评估阶段通过投资管理、预研程序及组建跨部门团队实现财务职能前置，确保企业研发项目在充分与市场需求接轨的同时具备财务可行性；在项目运行过程中，通过构建财务管控体系，协助业务部门开展项目预算编制、经营分析和合规管控；在项目后期，借助多种财务综合分析方式向管理层提供财务相关前端业务数据反馈和操作意见，促进与企业的业务活动和经营管理工作更深层次互动，实现企业价值增值。

关键词：财务职能转型；IPD研发模式；科技成果转化；投资管理；财务管理

中图分类号：F275；F425　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2025）01-0036-03

一、实践背景

Z公司是一家科创板上市企业，其研发成果商业变现对企业自身可持续发展至关重要。近年来，公司注重技术研发及创新，研发费用投入比基本稳定在营业收入的10%以上，但在提升科技成果转化效率方面仍存在自研项目选择决策失误、研发团队重技术轻业务、研发过程风险难控等困境。为解决上述痛点，Z公司引入集成产品开发（IPD）研发模式优化研发管理，并通过开展业财融合使财务在研发过程中实现职能前置、职能拓展及职能增值，有效提高了研发与战略、市场的协同性，提升了企业科技成果转化能力。

二、实践做法

IPD研发不仅是一套研发管理体系，更是一套产品经营管理体系。它不仅包括产品开发流程，还包括需求管理、市场管理、开发管理和平台与技术管理。在整个研发流程中，财务通过采取多项举措在立项决策、过程控制及结果分析环节中实现职能转型，进而提高研发与战略、市场的协同性，有效实现企业科技成果转化能力的提升。

（一）财务提前介入项目投资决策

IPD研发模式以投资组合管理方式对投资机会进行优先级排序，确定投资开发的产品，把握从市场机会到商业变现的实质，达到客户需求与技术创新的“双轮”驱动。

1．产品项目来源筛选。为有效推动新技术研发成果的应用转化，鼓励内部创新创业项目，提高公司项目投资决策与风险管理能力，Z公司成立了创新创业投资决策委员会，建立创新创业项目决策和管控机制，对公司内部创新创业项目进行筛选、决策、咨询、管控、支持和协调，同时设立了设计委员会和可靠性委员会两个专业技术委员会。其中，设计委员会负责规划研发战略和产品技术发展战略，决定产品技术的发展路线，评审重大技术路线，具体围绕公司战略每年滚动制定3～5年的研发战略目标及规划，并在每年规划各产品线3年的发展报告，再根据产品发展报告制定每年的技术和产品研发计划，进而推动新技术调研和技术标准研究及新技术应用转化。

2．新技术预研和储备。为获取更多自研项目投资决策所需数据信息，Z公司围绕工业控制的人工智能、大数据、云计算业务，开展了一系列新技术预研和储备。预研程序包括产品预研和技术预研。预研工作流程分多个规划阶段并预先设定业务决策评审点和技术评审点，分别从投资角度、技术风险角度对项目进行评价，待最终方案通过后进行后续开发工作。

图1　Z公司某炼化一体化工程专项项目组

（1）项目设立。该阶段由有关人员编写项目总体计划，对预研项目实施的必要性、总体研究目标、经费预算和进展等进行阐述和评估，并进一步明确项目资源匹配、各时间点计划、人员组织与分工，进而形成以市场需求为指引的预期项目数据。

（2）项目执行。该阶段由项目管理人员对整个预研阶段进行组织和规划，并比照项目计划对项目进展进行自评估，对设立阶段获得的预期数据及时加以修正与验证，进而为财务人员加强预算执行流程控制和内容监督提供可分析数据。

（3）交付验收。该阶段主要对各分解任务的完成情况、预算及经费实际支出、实际转化成果等展开全面检查，并形成预研流程的总数据集存入公司数据库，为公司孵化内部研发项目提供数据支撑。

3．组建跨部门团队。作为流程工业全生命周期解决方案提供商，Z公司承接的项目往往体量大、不确定因素较多。为汇集各相关领域专业智慧资源，在IPD研发模式下，公司将研发团队向市场端、销售端前移，组建了由多个职能部门专业人员组成的项目经营执行团队，共同确保产品开发项目顺利进行。团队成员包括项目赞助人、项目责任人、项目总监、项目经理、销售经理、解决方案经理、项目财务、质量经理、项目采购等。

具体来说，首先，销售经理负责市场调研，根据市场空间、顾客需求排序，对产品的未来市场潜力和竞争能力进行评估并形成产品概念。其次，解决方案经理依据销售经理提出的产品概念设计研发方案，估算研发周期、研发人员及原材料投入、研发所需的仪器设备等。此外，其他职能经理分别从各自的专业角度出发提出对产品的看法，其中项目财务负责根据市场代表以及研发代表提供的业务数据计算投入、成本及产品生命周期内的销售额及利润。因为有时产品虽然有市场，但如果从财务可行性角度评估后发现研发方案存在物料不可采购、维护有困难或生产成本高等问题，解决方案经理就需要重新修改研发方案。最后，跨部门团队内各成员达成一致意见后形成业务计划书并向创新创业投资委员会汇报。创新创业投资委员会负责审批业务计划并向团队提供资源。

以某炼化一体化工程为例，如图1所示，Z公司成立了专项项目组。项目组成员根据项目实际需要配备，以客户满意度为导向，解决项目过程中出现的技术、资源等问题，对项目的进度、成本和质量负责。

（二）研发过程发挥财务管控职能

1．全面预算管理。Z公司将清晰的发展战略和业务规划作为预算管理的前提条件。在确定研发方向前，公司进行市场洞察以发现机会点，并从市场、宏观经济环境、竞争对手、客户后续发展要求等维度对机会点进行分析、制定战略，形成自上而下的战略驱动和自下而上的市场牵引，最终确定项目的总体规模。在项目执行过程中，以战略为起点构建高度整合的预算管理体系，并依托全面预算承接和细化公司战略规划和年度业务计划，同时通过战略解码形成组织绩效与个人绩效目标，引导资源配置，以促进公司当期经营目标实现并牵引公司长期战略达成。

2．月度“一报一会”。Z公司建立的月度“一报一会”制度即一个经营分析报告、一个经营分析例会。其中，经营分析报告提供公司整体经营情况，包括经营指标完成情况、业务规模及市场分析，是管理层进行下一步战略决策的重要依据。经营分析例会是公司管理层集体讨论和决策的媒介。管理层在会上对企业经营状况进行整体诊断分析，通过解读财务指标找出业务中存在的问题，并提出改进措施；聚焦目标、问题、机会，对战略落地和经营进展进行例行审视，监控项目目标的完成情况。

3．全流程降本。Z公司项目工作组由研发、制造、采购、销售、工程和财经六个子项目组组成，各子项目组对自己所负责的职能板块采取降本措施，财务在此过程中发挥监督和指导作用。例如，公司在签订合同时可能会遇到客户指定某项采购材料的情况，这样就难以进行价格谈判，导致公司的利润空间受限。这时采购子项目组的采购BP会提前介入，在合同洽谈阶段建议客户采用相同效果的替代产品控制指定采购比例，实现降低成本的目的。基于财务对生产成本的核算与分析，制造子项目组会在其指导下对生产材料进行第三方物料替换，以控制物料原材料价格，甚至通过调整生产结构来降低成本。在财经子项目组中，财务人员在给业务部门做财务预算、决算时，预算价格设置的合理性和准确性都依赖于标准成本制定。财务在制定标准成本的过程中需关注标准成本是否准确、标准成本发布是否及时有效等。

4．财务合规管控。作为科技企业，Z公司很多项目会涉及政府补助。为强化这类项目的财务合规管控，公司将这部分资金存放在董事会指定的专项账户中确保专款专户、专款专用。同时在承接项目时提前考虑政府验收标准和财务核算要求，提前设置项目指标和进度预警并定期进行检查，加强对募集资金使用的监管，确保项目资金使用合理、合法，助力项目顺利验收。

（三）财务综合分析为研发项目提供附加值

Z公司引入共享财务、业务财务、战略财务“财务三支柱”管理架构对财务内部组织结构进行变革。一方面，得益于共享财务中心的数据集成中心职能定位以及财务BP作为业务伙伴的角色定位，确保项目所获取和使用的财务数据来源的真实性，并建立可信赖的数据采集和记录机制。另一方面，集中在投资管理部及财务分析部的战略财务以专家角色在公司财务体系中负责资本市场数据解释、财务口径和业务口径对比分析、预期数据修正与验证、结果数据分析及反馈等工作。例如，对于自研项目，战略财务根据市场需求和公司战略，确定科技成果转化的方向和重点，深入评估各研发项目技术可行性、发展前景等，对商业价值和市场竞争力较高部分还需进一步综合考量开发成本、收益和风险等因素，以确保项目具备可行性和可持续性。对于外部投资项目，则采用该项目是否满足财务投资需求及是否与本公司业务形成协同的双重标准，了解其定价原理、定价方法等，在评估合理性的同时进行项目协同性分析，最终作出决策。另外，IPD流程的六个阶段覆盖产品整个生命周期，战略财务不仅对前期项目投资决策及研发过程中相关财务数据提供专业的评估分析，同时持续关注产品到达GA点（General Available，指新产品生产、销售进入正常状态）后面向市场的后续情况，在研发结果分析中积极将财务分析事后报告转变为提供具有附加值的营运分析，并总结经验和教训为其他研发项目或公司战略决策提供专业服务支持，帮助企业的研发数据实现价值效用最大化。

三、实践成效

IPD研发模式下，Z公司在项目评估阶段通过投资管理、预研程序及组建跨部门团队实现财务职能前置，帮助企业立项决策聚焦前端战略与业务，使项目在充分与市场需求接轨的同时具备财务可行性，降低了决策失误风险，提高了研发成果转化率。在项目运行过程中，通过构建精细、高效的财务管控体系，协助业务部门开展项目预算编制、经营分析和合规管控，大幅提高了研发项目成功率及研发产品竞争力。在项目后期，借助报告体系等多种财务综合分析方式，向管理层提供与财务相关的前端业务数据反馈和操作意见，促进与企业的业务活动和经营管理工作更深层次互动，实现企业价值增值。截至2023年，Z公司已拥有专利669项，科技成果转化率上升至40.7%，存货周转率提升至1.50。同时，管理费用率为5.22%，同比下降0.48个百分点，销售费用率为9.15%，同比下降0.25个百分点，有效提高了研发效率及研发产品竞争力。

责任编辑　李卓

主要参考文献

［1］刘岳华，魏蓉，杨仁良，等．企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J]．会计研究，2013，（10）：51-58+97．