F公司电力工程项目成本-毛利率联动管控体系构建与应用

初保驹

作者简介：初保驹，国网南平供电公司，高级会计师。

摘要：国网省管产业单位F公司依托大数据技术，构建工程项目成本数据集，深入挖掘各项成本与项目毛利率的关系，提出成本管控优化方法，以毛利率指标为主线贯通项目成本管控场景，建立起更贴合电力工程项目实际的成本-毛利率联动管控体系，提升了电力工程项目数据管理能力与数据应用水平，推动了项目数据分析成果在工程项目成本管理中的转化应用。

关键词：电力工程；成本-毛利率联动管控；成本分析

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）06-0016-05

毛利率作为考核企业和项目盈利能力的事后性评价指标，在电力工程项目管理中发挥着重要作用。对项目管理团队而言，找到科学有效的方法预测并分析现阶段的成本差异对毛利率的影响，能够更好地帮助识别和评估成本管控风险，提供决策信息。但由于工程项目成本具有复杂性、唯一性等特征，多数工程企业往往并不重视对已完工项目成本核算数据的分析和应用。F公司是国网F省公司下属某省管产业单位，近年来其全面整合历史项目数据，深入探索成本与毛利率这两大影响利润的关键因素之间的关系，从深化数据应用、强化制度建设、优化管控方法等方面构建成本−毛利率联动管控体系（见图1），并在项目管理实践中应用完善，目前在成本分析、管控策略调整、项目投资能力评估等方面均取得了良好成效。

一、成本-毛利率联动管控体系的构建

（一）建立成本−毛利率联动分析数据库

1．构建电力工程项目历史数据库。F公司收集了本省各地市2018～2022年电力工程施工项目资料，包括预算成本、决算收入、管理费用、税金等财务数据，以及施工合同价、工程类型、工期等业务数据，同时收集整理各项目的记录资料，并采用汇总统计法对收集的数据进行分区域、分项目类型的分类汇总，经过数据清洗，将直接毛利率小于5%、直接毛利率大于100%、有成本无收入等毛利率异常的项目数据剔除，并修正项目数据中的直接人工费、外部劳务费及间接费用，筛选出具有参考价值的项目数据，构建工程项目成本大数据集，从而掌握全省各地市、分项目类型的毛利率平均水平。

2．进行历史成本细项分析及标准成本修正。将样本数据按基建、配网、业扩、技改及大修五类项目划分，并分析不同地市的市场供求关系、物价水平、自然环境等因素对直接材料价格、直接人工工资率、设备运输费用三项标准的影响。采用标准成本法对各类项目进行大规模的标准成本差异计算和分析，重点针对直接材料、直接人工等成本筛选单位预算成本与单位实际成本存在较大偏差的成本项，同时参照该地区其他建筑行业的标准成本，修正差距较大的单项标准，确定单项定额标准合理浮动范围。

图1　成本−毛利率联动管控体系

图2　成本−毛利率对标管理体系

3．建立物资供应价格库及设备参考信息库。工程材料采购中需要对各种材料进行市场寻价和比质比价，并考虑物资供应商的供货方式、地点、运输费用等。为节省选购时间和人力成本，并利用大数据实现各材料供应商的价格比对、材料质量评估，F公司建立物资供应价格库，基于项目历史数据和行业发展动态，整合主要物资供应商信息及材料的市场价格变动信息，当数据库相对完善时还可提供智能采购方案。同时建立设备参考信息库主要记录自有设备闲置、使用、折旧情况及维修记录等，租赁设备故障事件、故障率、使用率等信息，为未来工程项目估算机械成本提供数据支撑。

（二）优化工程项目成本管控制度

1．分解落实单项成本管控责任。对分区域、分项目类型收入成本核算现状进行摸排，固化项目成本管理标准流程及统一的收入成本核算规则。梳理涉及成本控制的关键业务流程，健全成本责任制，归口划分责任层次，细化项目管理小组各岗位的成本管控职责，明确各单项成本均落实到关键责任人，如材料员需对进场物资的数量和质量直接负责，严格把关物资质量，管理物资存放，避免不合理损耗产生。将职责内单项成本管控成效与个人绩效挂钩，建立从项目预算编制到结算验收全过程的成本−毛利率可追溯管控路径。

2．强化施工过程中的成本管理和成本分析。在财务系统中内置标准成本分析模型，将可直接归集成本项的费用及时上报财务系统，实现成本及时归集和分阶段成本分析。对于不能计入直接成本的折旧费、修理费、机物料损耗等间接费用，可将材料损耗信息和设备故障信息上传至管理信息系统，辅助成本决算核对，以减少管理损耗，避免间接费用随意填报。项目实施过程中利用挣值法进行阶段性的成本绩效分析和进度绩效分析，并开展周期性的成本偏差分析，包括进度偏差、质量偏差等发生的原因、频率及其对总成本偏差的影响程度。

3．加强施工过程记录资料管理。在成本核算摸排行动中，F公司发现各类工程项目均普遍存在项目人员投入记录不精确，停工时长、设备故障等事件记录缺失等问题。为此，公司加强施工过程中的实况记录管理，设计工程进展情况记录模板，技术员、材料员、机械人员可根据实际情况对工程返工、材料使用、设备状态等情况进行真实、及时、准确的记录，相关数据同步至信息系统，使项目经理能够及时洞察成本偏差风险。

（三）建立成本−毛利率对标管理体系

对标管理是通过确定追求目标，对比实际与目标的差距，分析差距原因，找到改进方向的一种管理手段。如图2所示，F公司引入成本−毛利率对标管理理念，通过“寻、立、追、对”四个步骤，结合历史项目数据进行分析和模型测算，实现电力工程项目成本管控和目标毛利率的循环改进，以提升工程项目的盈利能力。

1．“寻找标杆”：典型项目的成本与毛利率分析。

（1）构建毛利率四象限分析模型。选取直接毛利率和综合毛利率两个指标分别作为横轴和纵轴，以使用电力工程项目历史数据库中有效样本计算出的两项指标的平均值作为分割线，按基建、配网、业扩、技改及大修五类项目分别构建毛利率四象限分析模型（见图3），对四个象限中的项目进行定性分析，探索项目的工期特征、区域特征、规模特征、类型特征，通过象限分析总结共性原因，找出影响不同地区、不同项目类型、不同规模项目的关键成本项，为单项工程项目的毛利率分析和目标设定提供参考。

图3　毛利率四象限分析模型示例图

（2）确定典型项目和标杆项目。从四象限模型中选取典型项目作为分析对象，每个象限各选取30个样本作为典型项目。在第一象限中分别选定直接毛利率最高的项目作为标杆项目，对其成本项进行数据修正（如剔除物价上涨影响），得到标杆项目的直接毛利率和综合毛利率参考值。

（3）对典型项目和标杆项目进行单项成本分析。分析典型项目和标杆项目实际成本与标准成本的差值，分阶段梳理各象限典型项目的关键成本项变动情况，深入分析典型项目成本变动原因。对处在第四象限的即直接毛利率处于较高水平但综合毛利率低于平均水平的项目，着重针对其间接成本中的机物料消耗情况、工程管理效率等管理成本进行分析，总结各象限的成本差异共性，进一步分析其成本控制策略中存在的问题（见图3）。

（4）建立毛利率变动分析模型。结合典型项目及标杆项目的单项成本分析，开展毛利率变动分析研究，使用影响因数替换变动分析法、单因素敏感性分析法等构建毛利率因素分析模型，主要分析人工、材料、机械使用的单位价格变动对毛利率的影响程度。基于毛利率变动因素分析的量化结果，结合对项目区域特征、规模特征、类型特征定性分析以及典型项目单项成本变动分析的结论，得出单项成本价格、单项成本消耗量的参考浮动范围和预警范围。

2．“立起标杆”：科学确定项目目标毛利率指标。

（1）规范设置目标毛利率指标。由公司项目管理部牵头，经营部、技经部、物资部、项目管理部、财务部以及工程队伍配合推荐选出多次参与项目成本编制的职能人员、具有15年以上项目管理经验的项目经理等专业人员，组成20人的专家咨询小组，以样本统计的历史项目毛利率水平以及标杆项目的毛利率水准为基础，采用德尔菲专家打分法，结合三轮定量分析结果和定性评价意见，分别确定分项目类型统一的目标毛利率指标值，主要包括：①责任目标毛利率。作为各项目的成本编制依据，合理的责任目标毛利率使成本预算编制更符合实际情况，有利于加强成本源头管控。②基本目标毛利率。作为各项目的最低盈利目标，是对标管理工作和绩效评价工作中的重要指标。③争取目标毛利率。作为各项目的盈利追求目标，具有可实现性和合理性，达到争取目标毛利率的项目通常作为优秀项目予以嘉奖。④责任成本降低率。确定各类项目责任成本降低率的合理范围，作为项目管理小组成本管控的奖励和考核依据之一。

（2）实现目标毛利率指标动态管理。每年启动一次目标毛利率指标调整，同时适当调整专家咨询小组的人员名单，并根据每年更新的数据分析情况对指标值进行重新评估，保证目标毛利率指标设定符合实际、科学有效。

3．“追赶标杆”：实现项目成本及毛利率动态监控。在项目施工过程中，分阶段采用挣值法对项目进度和实际成本进行偏差分析，并通过当前已完工进度的实际绩效分析估算出全部完工时需要花费的成本，进而实现对当前工作状态下项目整体毛利率的估算。具体实施方法及关键参数计算如下：

（1）基础参数测算。①计划工作量的预算成本（BCWS）=计划工作量×预算单价；②已完成工作量实际成本（BCWP）=已完成工作量×实际单价；③已完成工作量的预算成本（ACWP）=已完成工作量×预算单价。

（2）挣值绩效分析。①成本偏差（CV）=BCWP−ACWP；②成本绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP。

（3）预测完工总成本（EAC）。①若截至计算期出现的偏差被判定为非典型特例，且项目管理团队预计将来不至于再出现类似偏差，EAC=项目预算总成本（BAC）−CV；②当项目进度完成15%～20%，CPI相对稳定时，EAC=BAC/CPI。

（4）毛利率测算与策略分析。预计整体毛利率=EAC/项目预计总造价（合同金额）。预计整体毛利率指按当前的成本投入水平和施工进度项目完工时的毛利率水平。将预计整体毛利率与各项目标毛利率指标进行对照分析，评估当前成本开支情况：当预计整体毛利率低于责任目标毛利率7.5%或已低于基本目标责任率时，说明预计项目收益情况不乐观，需及时进行成本策略调整，制定后期成本控制计划；当预计整体毛利率高于责任目标毛利率5%或已高于争取目标毛利率时，则可能说明预估毛利率出现一定程度的偏差，对工程项目预期利润盲目乐观，需对已完成工程量及当前实际成本进行核算，查明原因并调整施工方案，避免后期忽略成本管控导致成本增加、实际利润下降。

4．“对照标杆”：开展绩效考核及对标管理工作。

（1）完善工程项目考核评价制度。扩大项目监督和考核的覆盖面，对单个项目进行中期和终期考核，年终时对本年度验收的所有项目进行综合考核排名。同时采取定量考核和定性评价相结合的项目考核评价方式，前者主要考核成本降低率、目标毛利率实现情况、记录资料完整性、各阶段成本偏差及进度偏差、工期偏差等；后者主要评价成本计划编制质量、成本调整策略、成本调整成效及工程质量等。

（2）优化成本管控责任人考核制度。分解落实项目细项成本的管控责任后，配套建立项目内部成本管控成效考核制度。增加对单项成本管控责任人的考核指标，根据责任人的管理职责设置专项指标，如：对技术员设置工程返工率指标，对机械人员设置设备进出场时间偏差率指标等，将成本降低率的实现情况、管理工作成效指标纳入考核范围。

（3）建立标杆项目案例分析学习制度。标杆项目分析是对标管理工作的重要组成部分，标杆项目作为同业同类型项目的先进案例，在计划成本测算、动态成本监控、成本策略调整等方面均有可借鉴之处。为此，F公司在省级范围内开展年度标杆项目成本管理经验交流会，对历史标杆项目及本年度验收的优秀成本管控项目案例进行深入学习和探讨，包括毛利率变动分析研究、阶段性成本调控策略、管理制度等，加强相关成本管控负责人之间的交流，为今后优化项目成本管理提供更多思路。

二、成本-毛利率联动管控体系的实施与成效

（一）项目准备期

F公司于2021年5月启动典型项目分析及目标毛利率指标测算工作，确定了各类项目的目标毛利率指标值，从2021年年底起应用到新项目的立项工作中，指导项目实施方案编制和预算总成本的测算。截至2023年3月，F公司已开展对2021年及2022年已成功验收项目的考核，2022年成本计划编制质量评为优秀的占比73.7%，较2021年上升16.2%。

（二）施工生产期

1．提高项目进度测算精准度。F公司对工期较长的工程项目采用百分比完工法测算施工期的累计确认收入，以预定的责任目标毛利率指标作为预估毛利率测算长工期项目的依据，在各验工计价阶段计算确认合同履约进度及累计收入，并与实际验工计价金额对比分析。得益于更符合实际情况的预估毛利率，中期估算收入与实际收入差异小于15%的项目较之前减少了8%，削弱了预估毛利率偏差对长工期项目确认施工收入和项目利润产生的影响。

2．及时调整成本管控策略。F公司自2022年起要求各项目管理团队均采用挣值法进行进度分析和毛利率监测，项目经理每月须向项目管理部如实上报月度成本开支情况及成本差异分析报告。2022年共查出20余个项目在中期出现预算毛利率偏差超过8%的情况，30余个项目出现较为严重的成本超支、工期进度过慢的情况。为此，F公司及时组织项目管理部、技经部等部门对出现严重偏差的项目进行深入分析，提供调整成本控制策略建议。截至2022年年底，中期出现成本管控严重偏差的项目达到基本目标毛利率的比例为89%。

3．规范成本管控配套制度管理。F公司要求新项目施行周期资料汇总反馈制度用于完善历史项目信息库。每周各细项成本管控负责人需上报人工情况、材料情况、设备情况、突发事件情况，做到成本开支有迹可循，施工资料完整度、记录细致度均得到大幅提升。同时强化项目全过程监督和考核，增加项目团队的督察职责，要求项目管理小组建立轮流督察制度，小组成员每两周轮流担任成本管控督察员，负责整理汇总上报的记录资料，并进行定期现场监督和情况核对，对上报资料的真实性负责。

（三）验收考核期

1．助力工程结算验收。项目竣工结算阶段往往需安排专业人员对施工过程中实际发生的工程量、涉及的签证内容和合同条款进行综合分析，评价施工过程中各费用支出是否具备合理性。F公司对工程成本材料进行了规范管理，各项目成本相关记录的完整度和费用明细清晰度有所提升，使得财务人员能够对工程施工过程中产生的资金出入情况进行核对。分解落实到个人的成本责任管理制度使项目在验收阶段若出现费用核算金额不符、技术规范怀疑等争议时，能够快速找到责任人，并提供有说服力的证明材料。

2．激发成本管控参与意识。F公司在成本−毛利率对标管理体系的基础上，优化工程项目管理团队及施工人员的绩效考核制度，强化项目成员在成本管控中的参与感和责任感。截至2023年2月，F公司已开展了两次标杆项目案例学习交流会，对基建、配网、大修三类工程共10个标杆项目进行了全面分析和探讨，总结了成本管控的有效方法和参考策略，并组织在建项目的项目经理、主要成本责任人充分发表意见和建议，强调项目利润目标的重要性，切实增强工程团队参与成本管控的意识。

三、成本-毛利率联动管控体系的优化方向

F公司通过构建成本−毛利率联动管控体系强化了工程项目成本控制的针对性，并提升了工程项目数据管理能力与数据应用水平，推动了项目数据分析成果在电力工程项目成本管理中的转化应用。但同时公司也意识到，工程项目成本管理依然是电网产业单位应持续关注的工作重点和发展方向，未来成本−毛利率联动管控体系应从以下三方面进行优化：

一是不断完善成本−毛利率联动分析数据库建设，引入全成本要素数据，剖析深层次成本要素影响机制，探索建立成本要素间的相互关系分析模型及单项成本的粘性分析模型等，持续提升成本分析细致度及毛利率预测准确性。

二是强化组织机制和管理制度保障，如完善监督管理制度，设置成本监督岗位专门负责成本核对、成本管理，提供专职服务保障等。加强管理制度执行考核力度，强化制度设计落地见效。

三是开发专门服务于工程项目成本管理的数字化应用，通过可视化监控等功能的实现，提升成本管理效率和质量，减少流程成本。充分利用大数据分析技术和机器算法，深入挖掘项目数据价值，增强项目数据治理能力，提升数据应用智能化程度。

责任编辑　李卓

主要参考文献

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［4］李文娟．基于挣值法的工程项目成本管理研究[D]．石家庄：河北地质大学，2022．